Управление конфликтами в организации

- Сферы сближения. По  каким проблемам конфликтующие  могли бы выработать общие  взгляды? Это, касается проблем  деловой и эмоциональной атмосферы.

- Субъекты конфликта.  Кто является лидером? Как относятся  люди друг к другу? Каковы  особенности языковых и неязыковых  факторов общения? Действуют ли  среди конфликтующих общепринятые  нормы поведения?

- Предварительный анализ  ситуации является необходимым  компонентом эффективного проведения  беседы. Проводя беседу, руководитель  должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью  беседы. Переговоры  должны протекать динамично¹².

Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с  ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

  Для руководителя полезно знать, какие черты  характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности¹³.

К таким качествам могут  быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка  своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том,  и другом случае она может  противоречить адекватной оценке  окружающих;

- стремление доминировать  во что бы то ни стало  там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть  устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность  и прямолинейность в высказываниях  и суждениях, стремление во  что бы то ни стало сказать  правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных  качеств личности: тревожность, агрессивность,  упрямство, раздражительность.

В конфликтной ситуации или  в общении с трудным человеком  следует  использовать  такой  подход, который в большей степени  соответствовал бы конкретным обстоятельствам  и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими предпосылками  в выборе оптимального подхода разрешения  конфликта являются:

- жизненный опыт и   желание не осложнять  ситуацию  и не доводить человека до стресса;

- настойчиво добиваться  осуществления своих истинных  интересов в другом аспекте;

- уклониться от обсуждения  конфликтного вопроса, если он  не очень важен; 

- использовать стиль сотрудничества  для удовлетворения  наиболее  важных интересов обеих сторон¹⁴.

Итак, лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии  поведения.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Но следует помнить, что  нет универсальных способов преодоления  конфликта. Для "решения" конфликта  единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв  суть данной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации относительно оптимальной  стратегии поведения и методов  его преодоления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ конфликтной  ситуации на примере конкретной организации

3.1. Общая характеристика  организации, анализ основных  видов конфликтов и особенности  управления ими в ИП «Локон»

Салон красоты «Локон». Предназначение – оказание услуг населению. Организационно – правовая форма предприятия – индивидуальное предпринимательство. Помещение, в котором находится салон, сдается на условиях ежемесячной аренды.

Цели организации –  получение прибыли и развитие салона красоты.

Задачи: продажа парикмахерских и маникюрных услуг населению.

Структура организации - организация  включает в себя руководство, состоящее  из 2х человек (С.С.Новикова и М.А.Лесонен) и 6 сотрудников: 4 парикмахера (О.Ледовская, С.Жадан, С.Кныш, Т.Макарова) и 2 мастера  маникюра (Е.Артёмова и Н.Дьякова). Временных  и сезонных работников в компании нет. Все сотрудники работают на договорной основе.

На данный момент руководство  салона занимается всеми финансовыми  и правовыми операциями, такими как: выплата аренды за помещение, коммунальные и бытовые расходы, сбор аренды с  мастеров, заключение договоров и  пр.  

В данной организации, как  и в любой другой организации, существуют  различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Летом 2012г в данной организации было выявлено отсутствие навыков в управлении конструктивным конфликтом.  Когда штат мастеров составлял 10 человек. Была хорошая загруженность работой персонала, улучшились экономические показатели рентабельности салона. Это послужило поводом «снижения бдительности» руководства, в результате чего персонал, по сути, остался предоставлен самому себе. Это привело к появлению конфликтов между сотрудниками, и в конечном итоге увольнению некоторых из них.

Итак, рассмотрим несколько  конфликтных ситуаций,  действительно  имевших место в  данной  организации:

Ситуация 1

Стороны конфликта: мастера  О.Ледовская и С.Жадан.

Причины конфликта: организационно-управленческие, обусловленные ошибками, допускаемые  руководителями организации и подчинёнными в процессе решения управленческих задач.

Описание конфликтной  ситуации:

Каждое рабочее место  в салоне закреплено за двумя работниками, которые занимают его согласно графику 2\2. Были случаи, когда работники выходили на работу вне графика, и занимали рабочее место в свободное время мастера, за которым это место было закреплено в данный день. Обычно мастера сами договаривались друг с другом, руководство в этих договоренностях не принимало участие и не регулировало. Требований к четкому соблюдению графика смен тоже не предъявляло.

О.Ледовская хотела выйти  в не свою смену и занять место  С.Жадан. О чем предупредила за несколько  дней. В оговоренный день на работу вышли обе сотрудницы, причем С.Жадан, которой рабочее место было определено по графику, сказала, что не договаривалась с О.Ледовской, и место уступать не будет. Аргументировав тем, что каждый должен выходить только в свою смену  и отслеживать это должно руководство, и оно же должно принимать решения  о возможности обмена рабочими местами. Данная ситуация была не первая.

В такой ситуации  выявить  действительно виновного работника  не   удавалось, и  это,  безусловно,  не  способствовало  нормальному  климату  в салоне, соответственно и его работе в целом.

Руководством были предприняты  следующее меры по управлению конфликтом:

- Был проведен тщательный  анализ всех случаев допущения  «своевольного» изменения рабочего графика;

- На основании проведенного  анализа  детально  распределены  и  расписаны  даты рабочего  графика для всех сотрудников,  для желающих работать вне  графика было выделено отдельное  рабочее место, и при желании  занять его, сотрудник сообщал  об этом руководству; 

- Введен ежедневный контроль  за соблюдением рабочего графика.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать  работу салона, полностью исключить  нарушения договоренности среди  сотрудников, так же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты  являются указателем неблагополучной  работы коллектива, то есть организации  его работы, и разрешение таких  конфликтов возможно только при  изменении  объективной ситуации и условий  труда, в которых оказались люди.

Ситуация 2

Стороны конфликта: руководитель М.А.Лесонен и коллектив салона.

Причины конфликта: личностные, обусловленные неадекватным уровнем  притязаний и субъективной оценкой  поведения руководителя, как недопустимого; социально-психологические причины, обусловленные несбалансированным ролевым взаимодействием людей.

Описание конфликтной  ситуации:

М.А.Лесонен при общении  со своими работниками  использовала строго приказной, не терпящий никаких  возражений стиль. 

В данном случае наслоение  заданий, неумение или нежелание  определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить  все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет  отрицательный характер: нервирует  работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание  трудиться и не способствует качественному  и продуктивному труду работников.

В силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались  высказать претензии своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой  форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии  были частично высказаны.

 

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать,  в итоге  привлекла  внимание  второго руководителя С.С.Новикову.

С.С.Новиковой были приняты следующие меры по управлению данным конфликтом:

- была  сделана попытка  организовать откровенный разговор-беседу  М.А.Лесонен и коллектива салона;

- С.С.Новиковой были проведены  также индивидуальные доверительные  беседы с руководительницей и  с каждым из сотрудников;

- было проведено внутриорганизационное  собрание, на котором руководителями  были сформулированы четкие требования по работе персонала;

Предпринятые меры по выходу из конфликтной ситуации, к сожалению, должного результата не имели. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную  ситуацию не удалось, так как разрешить  конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку  его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в  критической  ситуации (анализ  ситуации, управление ей, прогноз последствий,   принятие оптимального решения, устранение отрицательных  последствий), но и от желания самих  конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели две  конфликтные ситуации. Естественно,  существует множество различных  видов конфликтов. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы  труда возникают разногласия  между людьми, затем перерастающие  в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе  организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут  произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут  развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный  – подчиненный; бывают так  же и  другие конфликты. Но каков бы ни был  конфликт не стоит его избегать и  надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые  должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени  привести  к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

3.2. Рекомендации по управлению  конфликтами в ИП «Локон»

В результате проведенного теоретического и эмпирического  исследования можно сделать следующие  выводы о причинах, возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем.

Во-первых, для предотвращения социально-психологической напряженности  в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев  кандидатов, чье поведение может  впоследствии вызвать возникновение  конфликтов в коллективе.

Во-вторых, для снижения показателей  текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям  работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные  условия труда и возможности  профессионального роста.

В-третьих, необходимо информировать  персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как  своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание  своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам  более ответственно относиться к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.

В-четвертых, важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется  в умении видеть положительные стороны  друг друга, в терпимости к трудным  чертам характера, в умении сознательно  сглаживать неизбежно возникающие  напряженные ситуации. В целях  оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно  использовать различные методы, например, воспользоваться услугами специалистов.

Хорошим стабилизирующим  фактором могут служить и положительные  традиции в коллективе. Для каждого  сотрудника необходимо разработать  твердые правила деятельности. В  любой фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие  совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого  в общегрупповой работе.

В-пятых, во избежание ролевых  конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей  роли в организации. Грамотное распределение  должностей и обязанностей более  чем на треть повышает эффективность деятельности компании. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека. Нужно проводить выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения конфликтов.