Виды организационных структур и их специфика в условиях российского бизнеса

      Достаточно  разработанная методика анализа  организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая  могла бы служить основой проекта  необходимых организационных изменений, отсутствует.

      Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:

      1. Степень надежности (работоспособности)  организационной структуры управления, характеризующаяся:

      а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент  на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

      б) степенью рациональности структуры  отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

      2. Степень использования рыночных  возможностей, характеризующаяся способностью  хозяйственной системы через  свои организационные структуры  вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

      3. Степень использования внутренних  возможностей, характеризующаяся способностью  организационных структур управления  достичь поставленных целей при  минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

      Эффективность организационной структуры зависит  от соответствия ее системе целей  предприятия, принятым стратегиям и  механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

      Для оценки эффективности организационной  структуры ООО «Креатив» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

• степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем К_сс;
• степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем К_св;
• степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем К_мц;
• степень использования внутренних возможностей, характеризующаясяпоказателем К_му., формула (2.1)

 

      

 

где К_сс – показатель эффективности состава системы;

    К_св – показатель эффективности структуры связей;

    К_мц – показатель эффективности механизма целеполагания;

    К_му – показатель эффективности механизма управления.

      Расчет  обобщающих показателей К_сс, К_св, К_му производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле (2.2):

      

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

     - коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

     - оценка в баллах по шкале от 1 до m.

      Показатель  прогнозных возможностей системы К_мц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае К_мц определяется по формуле (2.3):

    

,

где Р  – результат функционирования хозяйственной  организации за рассматриваемый  период; Ц – цель хозяйственной  организации за рассматриваемый  период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения ( ) соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

      Значение  К_мц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

      Показатель  К_мц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.[2, c. 168]

      Надежность  организационной структуры управления может быть определена через комплексный  показатель эффективности оргструктуры (2.4):

      

      Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный  показатель эффективности организационного механизма К_ом(2.5):

      

где а₁, а₂, а₃, а₄ – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а₁ + а₂ + а₃ + а₄) = 1.

      Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего  обеспечения системы  менеджмента.

      Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

      В таблице 2.4 приведена классификация  наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 2.4 – Классификация нормативно-методических документов ООО «Креатив»

 

      Из  основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии  и перечисленных в таблице 2.4, являются: штатное расписание, должностные  инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Креатив» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

      Для каждого подразделения разработано  положение о подразделении. Положение  о подразделении представляет собой  документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

      В ООО «Креатив» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.

      Так, если креатор – создает рекламу, основную ее идею и композицию, художник, фотограф и рекламный дизайнер – развивают, обрабатывают эту идею и композицию, то менеджер по рекламе выполняет всю сопроводительную работу (осуществляет отбор патентной информации, изучает требования рекламодателя к рекламе, разрабатывает необходимую редакционно-техническую документацию на проектируемую рекламу, занимается правовой защитой товарных знаков, подготавливает материалы для проведения работ по стандартизации, осуществляет редакторский контроль, участвует в оформлении заявок на промышленные образцы и т.д.).[4, c. 389]

      Таким образом, ООО «Креатив» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

      Этап 2. Анализ целостности  объекта управления

      Целью анализа является оценка степени  взаимосвязи и взаимообусловленности  подразделений организации, которые  обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

      Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный  анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. [6, c. 411]

      Долгосрочной  целью или стратегическим видением ООО «Креатив» является лидерство на рынке рекламных и полиграфических услуг г. Барнаула.

      Краткосрочной целью ООО «Креатив» является повышение доходности предприятия.

      Миссия  предприятия – предоставление качественных услуг в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.

        Основными направлениями деятельности  ООО «Креатив» являются:

• полиграфический дизайн;
• реклама;
• представительские материалы;
• фирменный стиль и имидж-реклама.

      С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.5 – Матрица соответствия основных направлений деятельности