Виды организационных структур и их специфика в условиях российского бизнеса

      Из  таблицы 2.5 видим, что основные направления  деятельности ООО «Креатив» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления «представительские материалы» и «фирменный стиль и имидж-реклама». Действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.

      В таблице 2.6 приведена матрица взаимосвязи  и взаимообусловленности структурных подразделений ООО «Креатив» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 2.6 – Матрица взаимосвязи и  взаимообусловленности структурных  подразделений

      Таким образом, ООО «Креатив» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

      Этап 3. Анализ эффективности  системы целеполагания.

      Цель  анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

      Прежде  всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ООО «Креатив» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане – лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города Барнаула, в краткосрочном плане – повышение доходности предприятия).

        Системно не упорядоченные плановые  показатели не согласуются со  структурой организации, не соответствуют  направлениям использования ресурсов  и получению результатов, поэтому  оценить вклад каждого блока  в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в ООО «Креатив» на основе формулы (2.3).

      Так как в краткосрочном плане  целью предприятия является повышение  доходности, возьмем в качестве результативного  показателя – фактическую сумму  чистой прибыли предприятия за 2008 год, в качестве цели организации – плановую величину чистой прибыли на 2008 год.

      В соответствии с планом организации  на 2008 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2008 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность ООО «Креатив» в 2008 году составила: .

      Данный  показатель необходимо скорректировать  на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.7 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 2.7).

      Таблица 2.7 – Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений ООО «Креатив»

      Производим  окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания: .

      Таким образом, отклонение коэффициента от единицы  свидетельствует о сбоях в системе целеполагания ООО «Креатив», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в дизайн-бюро (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ООО «Креатив» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

      Этап 4. Анализ внешней  эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

      Целью анализа является оценка степени  использования системой управления возможностей внешней среды, учета  угроз, выявление причин рассогласования  результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

      В таблице 2.8 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Креатив» на рекламно-полиграфическом рынке города Барнаула.

      Таблиц 2.8 – Возможности и угрозы внешней  среды ООО «Креатив»

      Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ООО «Креатив». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. ООО «Креатив» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.

      Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна  тормозит развитие организации. Это  сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.

      Кроме того, существуют общие факторы, ограничивающие возможности как ООО «Креатив», так и других рекламных и издательских организаций. Так, например, в России существует достаточно низкая норма рекламных расходов, относящихся на себестоимость, т.е. рекламных расходов, освобождаемых от налогов. С 1 апреля 2006 г. норма рекламных расходов была увеличена с 5 до 7,5%. В европейских странах на рекламные расходы квот вообще не существует. Западные компании в среднем тратят на продвижение товара до 10-15% от выручки. При этом доля рекламы в этом процессе может быть любой в соответствии со строго выверенной стратегией маркетинга. Существование данных нормативов в России ограничивает рекламные бюджеты компаний, соответственно, ограничивает спрос на услуги рекламных и полиграфических организаций.

      Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации  (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

      Целью анализа является оценка способности  организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей  при минимальных и необходимых  затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му). Показатель К_му рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

      [0-3]–  организационная структура не  отвечает целям и задачам деятельности  предприятия; [3-6]– организационная  структура неэффективна, механизм  управления не регламентирует  взаимодействие элементов и их  целенаправленное развитие; [6-8]–  организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10]– организационная структура и механизм управления являются эффективными.