Жизненный цикл организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО  ОБРАЗОВАНИЮ

ФИЛИАЛ

государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

в г. СУРГУТЕ

 

 

Кафедра менеджмента и маркетинга

 

 

Курсовая  работа на тему:

Жизненный цикл организации

 

 

Работа  выполнена:

студенткой  III курса з/о

специальности Государственное и муниципальное управление

Коваль Ю.Г. ____________  

 «_____»__________2011 г.

 

Работа  проверена:

Сахаров Г.В.  _____________

«_____»__________2011 г.

                                                     

                        

 

 

Сургут

2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….   3

1.ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ..………..…………………………………..………   5

1.1. Развитие стадий жизненного цикла………………………………….5   1.2 Характеристики организации на протяжении жизненного цикла……...9

1.3 Стадии жизненного цикла…………………………..……….……….......10

1.4 Модели жизненных циклов организации……………………………..   17

1.5 Факторы, влияющие на продолжительность жизни

организации……………..…………………………………………………..   21

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………....   25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ....………………………………...………………...……..   31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………….………………....   32

 

Введение:

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Жизненный цикл организации  непосредственно и теснейшим  образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей  уделять должное внимание теоретическим  основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали  уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций  развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет  с большей долей вероятности  прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого  менеджеру в целях совершенствования  процесса управления необходимо отслеживать  появляющиеся в результате новых  исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Цель курсовой работы –  исследования жизненного цикла организации

 Объектом исследования данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации»; рассмотрение созданных в разное время  моделей развития организаций;  подробное описание основных стадий эволюции компании.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации  будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

 

1.Основная часть.

1.1. Развитие стадий жизненного цикла

Жизненный цикл организации  – совокупность стадий развития, через  которые проходит организация за период своего функционирования.

Исследования показывают, что в своем развитии организации проходят четыре основные стадии. Эти стадии, а также проблемы, связанные с переходом с одной стадии на другую. Рост — дело непростое. Всякий раз, когда организация переходит на очередную стадию жизненного цикла, она оказывается в новой ситуации и должна играть по новым правилам, как в своей собственной деятельности, так и во внешних контактах. У современных компаний, использующих новые технологии, жизненные циклы укоротились. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность организации должны проходить их быстрее и успешнее.

Стадия предпринимательства. При рождении организации акцент ставится на создании продукта и выживании на рынке. Основатели компаний — предприниматели по своей природе и посвящают всю свою энергию производству и сбыту. На этой стадии организация неформальна и небюрократична. Рабочий день длится долго. Контроль осуществляется самими собственниками компании. Рост организации определяется предлагаемым ею новым продуктом или услугой.

Проблема: потребность в руководстве. Когда организация начинает расти, увеличение численности сотрудников начинает вызывать проблемы. Собственники компании — творческие люди, ориентированные на суть ее работы, — сталкиваются с проблемами управления. Они должны решить, чему они будут уделять всю свою энергию: производству и сбыту продукта или разработке новых товаров или услуг.

Стадия коллективизма. После того как управленческий кризис будет разрешен и руководство организацией наладится, она начинает вырабатывать четкие цели и определять направление своей деятельности. Подразделения выстраиваются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и начинающимся разделением труда. На стадии коллективизма сотрудники идентифицируют себя с миссией организации и стараются добиться ее успеха. Работники воспринимают себя членами коллектива, коммуникация и контроль по большей части являются неформальными, хотя уже начинают появляться отдельные формализованные системы.

Проблема: потребность в делегировании  полномочий. Если новый менеджмент оказывается успешным, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать, что их деятельность ограничивается «сверху». Низовые руководители начинают испытывать потребность в самостоятельных действиях в своих функциональных областях и стремятся к большей свободе. Когда топ-менеджеры, успешно и умело руководящие, не желают спускать ответственность «вниз», возникает кризис автономии. Топ-менеджеры хотят быть уверенными, что все части организации работают, координировано и согласованно. Перед организацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора «сверху».

Успешность развития организации  на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно  понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены  организации обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации  реализовывать решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Стадия формализации. На стадии формализации появляются и начинают действовать правила, процедуры и системы контроля. Коммуникации становятся более редкими и формальными. В штате могут появиться инженеры, специалисты по работе с персоналом и другие специалисты. Высшее руководство начинают занимать такие проблемы, как стратегия и планирование, а контроль за операциями фирмы передается на средний уровень управления. Для улучшения координации деятельности могут быть созданы продуктные группы или другие децентрализованные единицы. Возможны системы прогрессивного премирования по результатам прибыли фирмы, гарантирующие работу менеджеров в направлении, выгодном для организации в целом. Если механизмы связи между руководящими исполнительским звеньями оказываются неудачными, новая система координации и контроля начинает препятствовать росту организации.

Проблема: необходимость расширения бюрократии. На этой стадии организационного развития чрезмерный рост систем и программ может начать мешать работе менеджеров среднего звена. Организация при этом бюрократизируется. Менеджеры среднего уровня могут быть недовольны непрошенными вторжениями чиновников в их деятельность. Инновации могут ограничиваться. Организация оказывается слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять посредством формальных программ.

Стадия совершенствования. Кризис бюрократизации помогает по-новому понять сотрудничество и командную работу. Во всех структурах организации менеджеры развивают пути решения проблем и совместной деятельности. Бюрократия может быть ограничена. Потребность в дополнительном формальном контроле сокращается, поскольку усиливается социальный контроль и самодисциплина. Менеджеры учатся работать в условиях бюрократии, не прибегая к ней. Формальные процедуры могут быть упрощены и переданы командам менеджеров и рабочим группам. В целях сотрудничества команды часто формируются из специалистов разного профиля или представителей разных подразделений. Организация также может разделиться на множество подразделений, что позволяет сохранять философию малой компании.

Проблема: потребность в обновлении. Достигнув стадии зрелости, организация может пережить временный упадок. Потребность в обновлении может возникать каждые 10—20 лет. Компания перестает соответствовать требованиям окружающей среды или, возможно, становится сверхмедлительной или чрезмерно бюрократизированной. В этот период ей следует повысить гибкость и осуществить инновации. В это время часто меняются топ-менеджеры.

Зрелость организации  означает, что ей удается сохранять  устойчивое положение во внешней  среде; показывает, что остальные  процессы переработки опыта и  встраивания его в существующую систему представлений имеют  явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены  мощно влияющими на членов организации  артефактами.

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация  ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть  кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется  в существующих знаниях организации. В результате базовые представления  перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные  ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что  механизмы, обеспечивавшие трансформацию  знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации  от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных  проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем  незначительных корректировок системы  управления или они свидетельствуют  о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.2. Характеристики организации на протяжении жизненного цикла

По мере прохождения четырех  стадий жизненного цикла у организации  меняется ее структура, система контроля, инновации и цели.

Предпринимательство. Первоначально организация мала, в ней отсутствует бюрократия и все держится на одном человеке. Структура и контроль определяются топ-менеджером. Энергия организации направлена на выживание и производство единственного товара или услуги.

Коллективизм. Это молодость организации. Она быстро растет, и сотрудники испытывают воодушевление и приверженность миссии организации. Структура по-прежнему в основном остается неформальной, хотя появляются некоторые процедуры. Основная цель — по-прежнему рост.

Формализация. На этом этапе организация достигает «среднего возраста». Появляются признаки бюрократии. В организации возникают административные группы поддержки, процедуры формализуются, устанавливаются четкая иерархия и разделение труда. Инновации теперь могут осуществляться специально созданным отделом НИОКР. Основными целями становятся внутренняя стабильность и расширение рынка. Высшее руководство вынуждено делегировать полномочия, но возникают и формальные системы контроля.

Совершенствование. Зрелая организация становится большой и бюрократизированной, с экстенсивными системами контроля, правилами и процедурами. Для предотвращения дальнейшей бюрократизации менеджеры организации пытаются развивать командную ориентацию в рамках бюрократии. Топ-менеджеры стараются сохранить целостность организации. Приобретают значение статус и репутация организации. Инновации становятся задачей подразделения исследований. Менеджеры могут наступать на бюрократию или пытаться ее модернизировать.

1.3. Стадии жизненного цикла.

Стадии жизненного цикла организации  можно представить более детально (таблица 1.).

Таблица 1 - Стадии развития организации