Жизненный цикл организации

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Указанные исследователи  строят свою модель развития организаций  на тщательной разработке организационной  структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и  стадия разработки структур. После  выхода этой работы, социальные организации  стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются  взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации  отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической  моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс  как некий аналог процессов в  развитии биологического организма. Процесс  организационного развития представляется как естественный, поэтапный и  запрограммированный, предусматривающий  неизбежное и поэтапное прохождение  организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции  указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует  внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая  компания сталкивается с определенными  трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно  можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, то есть  проблемы, обусловленные  незрелостью компании и которых  трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или трудности, которые могут  относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности  – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации  и живого организма.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения  с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских  школ позволило Кимберли создать  принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает  еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей  идеологии. Все это приводит к  переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в  основе каждой из описанных моделей  лежит своя уникальная идея, тем  не менее, в каждой из них заложен  смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип  движения и изменения в природе  и обществе, связанный с переходом  от одного качества, состояния к  другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве  моделей. Как правило, стадии раннего  развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, то есть до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

1.5 Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации.

Как уже говорилось, фирмы  «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует  заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность  жизни. В течение, например, последних  двадцати лет в США ежегодно возникало  до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли  такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол. В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

Еще более содержательный материал – списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение  ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической  организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что  стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий  фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном  состоянии. В результате сильных  и направленных действий фирмы могут  пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

2. Практическая  часть

В своей курсовой работе я решила рассмотреть ООО столичный торговый дом «Саламандер», который является VIP-дистрибьютором фабрики «Саламандер» в России,  работает в Москве более 20-ти лет. Только  в Москве фирме принадлежит (11 магазинов) и в других городах России: в Самаре, Тольятти, Новосибирске, Екатеринбурге, Челябинске, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Красноярске и Омске. Планируется дальнейшее расширение собственной розничной сети в Москве и в других регионах.

Чтобы составить максимально  полное представление о Торговом доме, необходимо, на мой взгляд, ознакомиться со спецификой работы фабрики «Саламандер».

Саламандер – это популярная марка немецкой обуви. Сегодня фирма нашла своих поклонников не только в Германии, но и в других странах мира, в том числе и России.

 Начало нового дела всегда связано с определенными трудностями. Так и 23-летнему Якобу Зигле было нелегко открыть в 1885 г. собственную обувную мастерскую в г. Корнвестхайм. Но уже через 6 лет, в 1897 г., он, объединившись с Максом Леви, коммерсантом из Штуттгарта, создает компанию под названием «J.Sigle und Cie» со 125 сотрудниками и четырехэтажной фабрикой. В 1904г. появляется запатентованная торговая марка «Salamander», а вскоре после этого — большая фабрика по производству обуви в г. Корнвестхайм

Впоследствии предприятие  пережило множество спадов и подъемов, менялось управление, здания, где располагалось  производство. Так за свое существование  компания в различное время ни разу не поменяло своё название.

Начиная с 80-х годов компания завоевывает один рубеж за другим. В 1983 г. годовой оборот компании Саламандер превышает миллионный рубеж, 97% населения знают марку Саламандер. 90-е годы проходят под знаком модернизации, например, создается новый единый дизайн магазинов, появляется первый специализированный магазин в Мюнхене на Вайнштрассе. Укрепляются позиции компании на международноя рынке. Открываются новые филиалы в Польше, Венгрии, Чехословакии, России и Объединенных Арабских Эмиратах.

В 2000 г. компания Саламандер входит в состав концерна EnBW AG. Сферы деятельности компании в это время — обувь, недвижимость, производство и сервис. Оборот компании составляет более 1.286 миллионов Евро при 25.000 сотрудников. В это время компания «Salamander Schuh GmbH» занимается как производством, так и продажей обуви. С 1 октября 2003 г. «Salamander Schuh GmbH» входит в концерн «Garant Schuh + Mode AG».

ООО «Саламандер» – одно из немногих преуспевающих предприятий, продукция которого конкурентная на европейском рынке.

В марте 2005 г. владельцем обувной  группы компаний SALAMANDER (Корнвестхайм, Германия) стал Холдинг EganaGoldpfeil (Оффенбах-на-Майне, Германия). Речь идет о 52 магазинах «SALAMANDER» в Германии, 117 — в Европе, правах на обувную торговую марку «SALAMANDER» и о лицензии на детскую обувную торговую марку «LURCHI».

С февраля 2009г. SALAMANDER сменила  владельца. Компания ara Shoes AG приобрела SALAMANDER GmbH и её зарубежные дочерние фирмы, а также права на марки «SALAMANDER» и «LURCHI».

Обувь Salamander известна многим, даже тем, кто ее ни разу не покупал. Добротная качественная обувь, удобная колодка и непременно несколько лет носки. Вот только захотите ли Вы носить одну и ту же пару лет пять? Наверно, именно поэтому продукция компании Salamander позиционируется как качественная обувь для обеспеченных людей в основном зрелого возраста.

Основной целью Торгового  дома является конечно же получение максимальной прибыли и завоевание рынка.

В компании четко распределены все обязанности, и существует множество  организационных правил, обязательных для исполнения. Все работники  проходят процесс обучения в собственном  учебном центре компании, при главном  офисе. А также могут повышать квалификацию. Процесс обучения помогает новым сотрудникам быстрее освоиться, лучше познакомиться и влиться  в коллектив организации. Основной способ мотивации сотрудников –  это четкая система штрафов и премирования. Торговый дом «Саламандер» имеет множество конкурентов, однако уверенно держит позиции, благодаря качеству обуви, разнообразию товаров для любых возрастов, а главное достаточно низким ценам.

Еще одним преимуществом фирмы является устойчивая система скидок (3-10%).

Организационная структура  – линейно-функциональная.

В данный момент, компания, на мой взгляд, находится на стадии расцвета сил. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке, Ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.

1. Описание фирмы по критериям.
2. Наименование – ООО столичный торговый дом «Саламандер». Основная цель – получение регулярной прибыли.
3. Частная форма собственности.
4. Коммерческая организация.
5.   Общество с ограниченной ответственностью. (ООО).
6. Территориальная сфера деятельности – федеральная.
7. Хозяйственная сфера человеческой деятельности.
8. Наличие организационной формы, четкого разделения обязанностей, главной цели – явное проявление критериев организации.
9. Историческая форма организации – организация-предприятие.
10. Модель организации, как коллектива людей.
11. Факторы внутренней среды: С точки зрения современных подходов, можно определить организационную культуру, как культуру «Начальника», очень распространенную в Европе и России и характеризующуюся тем, что проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.
12. Основными конкурентами «Саламандер» являются: «Ralf Ringer», «Mascotte», «Camelot», «Carlo Pazolini»
13. Организационная структура – механическая, линейно-функциональная.
14. Закон Синергии. «Саламандер», как и любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.
15. Закон Инноваций. Руководство Торгового дома «Саламандер» постоянно внедряют инновационные методы работы с клиентами, контроля персонала, хранения товара в базе данных и работы между отделами (использование новых компьютерных программ).
16. Закон Композиции. Функционирование всех без исключения организационных элементов компании «Саламандер» в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.
17. Закон Соответствия. Если рассматривать данную компанию с точки зрения закона Соответствия, то можно заметить, как напрямую зависят свойства организации от качества ее составляющих: качество продукции, обслуживания, оформления магазинов напрямую влияют на общее впечатление от организации.
18. Закон Информатизации. Развитие любой организации определяется информацией. Компания «Саламандер» старается завладевать всей необходимой для своего развития информацией, в том числе информацией о потребностях потребителей. Такую информацию получают через опросы на сайте «Саламандер» и в магазинах сети.
19. Закон Самосохранения. Руководители предприятий стремятся к тому, чтобы сохранить необходимую стабильность; своевременно увидеть ее опасность и принять меры к изменениям в организации, ведущим к ее самосохранению. Работники организации вступают в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, роли и значения в производстве. Это также способствует проявлению закона самосохранения организации.
20. Организация не является участником интеграционных образований.
21. Благодаря эффективному управлению, компании удается достижение всех основных поставленных задач: получение регулярной прибыли, завоевание рынка, увеличение количества клиентов, подписание договоров с нужными и интересными для компании поставщиками. Компания уже длительный период находится на стадии расцвета сил и удерживает завоеванные позиции.