Теоретические основы формирования ассортимента

• «Трудные дети/ вопросительный знак » - высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования "эффекта кривой опыта") поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков", или "трудных детей". Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии "вопросительный знак / захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.
• «Звезды» - фирмы (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.
• «Дойные коровы» - имеют высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Фирмы - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия фирмы должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.
• «Собаки» - фирмы (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

     Подход  Бостонской консалтинговой группы не определяет конкретную стратегию для  каждой категории продуктов, но дает рекомендации общего характера. Метод BCG применим к фирмам, которые стремятся  достичь объема и эффекта опыта. Модель проста и легка для понимания, т.к. обеспечивает основание для  маркетинга с тем, чтобы принять  решения и подготовиться к  будущим действиям.

     3) Матрица «Привлекательность  отрасли — конкурентная  позиция»

     Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией  МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы БКГ, строится более сложно.

     Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность  отрасли, в которой функционирует  стратегическая единица бизнеса, а  другой осью — конкурентная позиция  стратегической единицы бизнеса  в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.

     Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

     1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться  привлекательность отрасли. Такими  параметрами могут быть интенсивность  конкуренции, прибыльность отрасли,  рост отрасли, ее размер, технологическая  стабильность и т.п. Разработчики  матрицы сами определяют то, какие  параметры учесть при оценке  отрасли, и то, какова должна  быть степень детализации при  выборе отдельных конкретных  параметров.

     2. Разработчики матрицы дают каждому  параметру вес его относительной  значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы  наиболее важны для оценки  привлекательности отрасли, даются  более высокие веса. И соответственно  менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов вес распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

     3. Каждому из параметров дается  оценка степени его привлекательности  для компании в оцениваемой  отрасли. Эта оценка параметров  ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре  характеристика отрасли несет  в себе возможности для достижения  целей фирмы. Оценка ведется  по пятибалльной шкале: 5 — наиболее  привлекательный, 1 — наименее привлекательный  параметр. Например, если фирма стремится  к расширению, а отрасль совсем  не растет, то параметр роста  отрасли получит оценку 1. Это  будет означать, что он несет  в себе угрозу для фирмы.

     4. Оценка относительной значимости  каждого параметра умножается  на соответствующую оценку привлекательности  этого параметра и все эти  произведения складываются. В сумме  получается интегральная оценка  привлекательности отрасли. Максимальная  оценка привлекательности отрасли  может быть 5, а минимальная —1.

     Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список   ключевых факторов успеха.  Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

     После того как получены оценка привлекательности  отрасли и оценка конкурентной позиции  каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается  конкурентная позиция, а по вертикали  привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень  привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое  место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем .

     По  отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию  развития. Эти бизнесы имеют хорошую  конкурентную позицию в привлекательных  отраслях, поэтому явно им принадлежит  будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся  в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует  приложить большие усилия по улучшению  их конкурентной позиции. Бизнесом (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный  бизнес», являются источником получения  денег. Они очень важны для  поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

     Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению  к ней  решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех  рассмотренных типов квадратов. 

     Относительно  СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует  сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

     Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что   сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

     После проведения анализа ассортимента продуктового портфеля,  результаты, полученные по различным методам, сравниваются между  собой и на основании полученной информации формируются предложения  по изменениям ассортимента.

     Оптимально  подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет  управлять долей маржинального  дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При  несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.