Виды организационных структур управления и их применение в различных типах торговых предприятий

     Преимуществами  такой структуры можно назвать:

• Простое построение
• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• Жесткое руководство органами управления
• Оперативность и точность управленческих решений

     Недостатки:

• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти в управляющей верхушке
• Сильная загрузка средних уровней управления

     Функциональная  структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

     При такой структуре управления специалисты  одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). При необходимости  возможно объединение некоторых  отделов и служб, близких по своим  функциям.

     К преимуществам такой структуры  можно отнести:

• Сокращение звеньев согласования
• Уменьшение дублирования работ
• Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

     К недостаткам:

• Неоднозначное распределение ответственности
• Затруднённая коммуникация
• Длительная процедура принятия решений
• Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

     В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация.

     Функциональное  управление существует наряду с линейным. При этом вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все  функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию  в своей области и отвечающих за определенное направление. В рамках функциональной структуры управления обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов. Такая специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.

     Линейно-функциональная структура - ступенчатая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

     Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам  организации.

     По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию  сверху донизу. Результаты работы любой  службы аппарата управления оцениваются  показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной  стабильности управленческих задач  и функций: посредством жесткой  системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом. В то же время выявились  и существенные недостатки, среди  которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к  изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы  отношений между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку  информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

     Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

     Структура имеет следующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
• позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

     Недостатки:

• образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
• структура с трудом реагирует на изменения.

     Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными  отделениями. Структурирование организации  по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам  выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная  или региональная специализация). Такой  подход обеспечивает более тесную связь  с потребителями и рынком, существенно  ускоряя реакцию организации  на изменения, происходящие во внешней  среде.

     Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее  отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который  сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную  им свободу для повышения эффективности  своей деятельности.

     И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего  за счет промежуточных (средних) уровней  менеджмента, созданных для координации  работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях  в конечном счете вело к росту  затрат на содержание управленческого  аппарата.

     Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

     При этом обеспечивается:

• относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
• организация директивных связей по линейному принципу,
• относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
• быстрая реакция на изменения рынка,
• освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
• снижение конфликтных ситуаций.

     К числу недостатков этой структуры  относят:

• относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
• при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (снабжение).

     Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

     Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который  наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой  организации руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному  кругу вопросов (причем сохраняется  их подчинение непосредственным руководителям  подразделений - отделов, служб). 

     Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной  группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит  об их эффективности.

     Преимущества:

     1. Интеграция различных видов деятельности  компании в рамках реализуемых  проектов, программ

     2. Получение высококачественных результатов  по большому количеству проектов, программ, продуктов

     3. Значительная активизация деятельности  руководителей и работников управленческого  аппарата в результате формирования  проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с  функциональными подразделениями,  усиление взаимосвязи между ними.

     4. Вовлечение руководителей всех  уровней и специалистов в сферу  активной творческой деятельности  по реализации организационных  проектов и, прежде всего, по  ускоренному техническому совершенствованию  производства.

     5. Сокращение нагрузки на руководителей  высшего уровня управления путем  передачи полномочий принятия  решений на средний уровень  при сохранении единства координации  и контроля за ключевыми решениями  на высшем уровне

     6. Усиление личной ответственности  конкретного руководителя как  за проект (программу) в целом,  так и за его элементы

     7. Достижение большей гибкости  и скоординированности работ,  чем в линейно-функциональных  и дивизиональных организационных  структурах управления, лучшее и  более быстрое реагирование матричной  структуры на изменение внешней  среды

     8. Преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом  развитию функциональной специализации

     Недостатки:

     1. Сложность матричной структуры  для практической реализации, для  ее внедрения необходима длительная  подготовка работников и соответствующая  организационная культура

     2. Структура сложна, громоздка и  дорога не только во внедрении,  но и в связи с системой  двойного подчинения подрывается  принцип единоначалия, что часто  приводит к конфликтам

     3. В условиях действия нечетко  распределены права и ответственность  между ее элементами

     4. Для этой структуры характерна  борьба за власть, так как в  ее рамках нечетко определенны  властные полномочия.

     5. Чрезмерные накладные расходы  в связи с тем, что требуется  больше средств для содержания  большего количества руководителей,  а также на разрешение конфликтных  ситуаций, в случае их возникновения

     6. Наблюдается частичное дублирование  функций

     7. Несвоевременно принимаются управленческие  решения; как правило, характерно  групповое принятие решений

     8. В условиях матричной структуры  затрудняется и практически отсутствует  полноценный контроль по уровням  управления