Лекции по "Основам логистики"

Другие  показатели

Для каждой функциональной области логистики выделяют конкретные показатели, например: 
·    для закупочной логистики – затраты на осуществление заказа, стоимость закупленных материалов, размер полученных скидок, число операций на одного сотрудника, число ошибок, количество постоянных поставщиков, надежность поставщика, возможность внеплановых поставок, условия оплаты поставок, рейтинги поставщиков, качество поставляемой продукции и др.; 
·    для транспортной логистики – надежность доставки, общее время и общее расстояние доставки, затраты на доставку, степень удовлетворенности заказчиков, частота обслуживания, количество убытков и повреждений, время на погрузку и разгрузку, общий перемещенный вес, число ошибочных доставок, размеры и грузоподъемность подвижного состава, профессионализм водителей и др.; 
·    для логистики складирования – оборачиваемость запасов, средний объем запасов, загрузка складской площади, доля заказов, удовлетворяемых из запасов, доля общего спроса, удовлетворяемого из запасов, время выполнения заказа, ошибки при комплектации заказов; возможность специальных условий хранения др.

8.2. Использование показателей логистической деятельности

8.2.1. Выбор показателей логистической деятельности

Существует огромное разнообразие и количество показателей, которые не обязательно использовать все сразу. При использовании  показателей для оценки эффективности логистической деятельности возникает проблема несогласованности разных показателей, которые могут давать разнонаправленные результаты. Например, если грузовик едет быстрее, чем обычно, то число километров на час поездки увеличивается, но число километров на литр горючего снижается; увеличение степени автоматизации склада увеличивает производительность труда, но уменьшает производительность капитала; увеличение числа сотрудников приводит к увеличению эффективной мощности, но может снизить коэффициент использования мощности и т.п.

Для решения  этой проблемы надо помнить, что измерения  показателей деятельности – это не окончательная задача. Измерения только предоставляют важную для менеджера информацию, на основании которой он должен сделать вывод о том, насколько цепь поставок хорошо решает поставленные перед ней задачи. Таким образом, необходимо выбирать показатели на основании целей и задач, которые поставила перед собой организация. Если, например, поставили задачу в сжатые сроки максимально повысить скорость продвижения МП по ЛЦ, то менеджерам следует измерять скорость МП и не сильно беспокоиться о производительности; если поставили задачу – минимизировать затраты, то надо использовать различные показатели затрат и в меньшей степени волноваться по поводу загруженности. Иногда менеджеры игнорируют этот подход, используя те показатели, которые легче получить или удобней использовать, которые применялись раньше или те, которые представляют работу менеджера в выгодном свете. Такой подход может привести: к торопливому, некачественному обслуживанию клиентов, если работа оценивается по числу клиентов, а не по качеству услуг или, наоборот, к большим очередям и безразличию к клиентам, если оценка работы не ставится в зависимость от общего количество обслуженных клиентов; к мчащемуся на большой скорости грузовому или пассажирскому транспорту, если работа водителей соответственно оценивается по числу доставок в день или поставлена в жесткую зависимость от графика.

Для того чтобы  реально отображать ситуацию в цепи поставок, показатель должен: 
·    быть связанным с целями цепи поставок; 
·    фокусироваться на существенных факторах; 
·    быть реально измеряемым; 
·    быть объективным; 
·    быть связанным с текущими, а не прошлыми результатами; 
·    быть сравнимым с другими организациями и другими временными срезами; 
·    быть понятным всем заинтересованным лицам; 
·    затруднять манипулирование в целях получения искаженных данных.

8.2.2. Сравнение показателей логистической деятельности

Показатели логистической деятельности помогают менеджерам: 
·    понять, насколько хорошо достигаются установленные цели; 
·    сравнивать текущие показатели логистики с прошлыми; 
·    сравнивать логистику в разных организациях; 
·    сравнивать показатели работы различных частей ЛЦ; 
·    принимать решения об инвестициях и предлагаемых изменениях; 
·    измерять влияние изменений на цепь поставок; 
·    выявлять участки, требующие усовершенствования.

Использование показателей, как правило, имеет  смысл только в случае их сравнения  с аналогичными показателями других предприятий или с этими же показателями, полученными за другой период времени. Существуют следующие способы сравнения: 
1)   сравнение с абсолютными стандартами, т.е. идеальными результатами, которые вообще можно достичь; 
2)   сравнение с целевыми показателями использует труднореализуемые, но реальные цели по достижению определенных значений показателей; 
3)   сравнение с прошлыми достижениями анализирует результаты, полученные в прошлом; 
4)   сравнение со стандартами конкурентов (бенчмаркинг) основывается на показателях лучших в отрасли конкурентов. Бенчмаркинг может быть внешним (сравнение показателей конкурентов) и внутренним (сравнение показателей отдельных подразделений одной организации).

Помимо анализа  показателей логистической деятельности существует неформальный способ выявления участков, где необходимы улучшения: опрос сотрудников, наиболее тесно связанных с логистикой, взаимный обмен идеями. В этой ситуации можно получить ценные идеи и конкретные предложения.

8.3. Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации

8.3.1. Особенности учета издержек в логистике

Сквозной МП проходит через множество различных  подразделений, но традиционные методы учета осуществляют калькуляцию  расходов по отдельным функциональным областям, т.е. известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции (рис.8.2, a). Это не позволяет выделять затраты по отдельным логистическим процессам, формировать информацию о наиболее значимых затратах и о характере их взаимодействия друг с другом.

Рис. 8.2. Традиционный и логистический подходы к системе учета издержек

Например, для  выполнения заказа клиента необходимо осуществить следующие операции: прием заказа, обработка заказа, проверка кредита, оформление документов, комплектация заказа, отгрузка, доставка, выставление счета. Т.е. расходы, связанные с процессом выполнения заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках функционального учета сложно. Кроме того, традиционно издержки объединяются в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть в деталях все последствия принятых управленческих решений. В результате решения, принятые в одной функциональной области, могут привести к непредвиденным результатам в других смежных с ней областях.

В отличие от традиционного подхода к учету  издержек логистика предусматривает  введение пооперационного учета  издержек на всем пути движения МП. В  логистике ключевым событием, объектом анализа является заказ потребителя и действия по выполнению этого заказа. Калькуляция издержек должна позволять определять, приносит ли конкретный заказ прибыль и каким образом можно сократить издержки на его выполнение. Учет издержек по процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента, какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом, заказом, услугой, продуктом и т.д. (рис. 8.2, b).

Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме  всех логистических издержек. Как  показывает практика, основными составляющими  логистических издержек являются транспортно-заготовительные  расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению  качества работы ЛС, что иллюстрируется рис. 8.3.

Рис. 8.3.Зависимость  логистических издержек от качества работы ЛС

При повышении  качества работы ЛС до определенного  уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам  с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.

Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается: 
во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); 
во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

Система оценки логистических издержек нужна лишь менеджерам по логистике, которые берут  ее за основу ПР. Никакие правила  или законы не требуют представлять учет затрат по процессам в финансовых отчетах. Различия финансовых отчетов  и отчетов по логистическим издержкам представлены в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Сравнение логистической и  финансовой отчетности

Требования  к системе учета  логистических издержек

1.   Необходимо выделять затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции (см. рис. 8.2, а). 
2.   Необходимо вести учет издержек по логистическим процессам для выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях (см. рис. 8.2, b). 
3.   Необходимо формировать информацию о наиболее значимых затратах. 
4.   Необходимо формировать информацию о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом. 
5.   Необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного процесса. 
6.   В соответствии с принципом тотальных затрат недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного предприятия, необходимо выявлять затраты всех участников ЛЦ и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность.

8.3.2. Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат

Правила анализа логистических  затрат 
1.   Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа. 
2.   Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя. 
3.   Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат. 
4.   Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений. 
5.   Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс. 
6.   Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица. 
7.   Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат. 
8.   Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.

Методы  анализа логистических затрат 
1.   Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат. 
2.   Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат. 
3.   Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.