Лекции по "Основам логистики"

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Пример использования JIT

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

Преимущества JIT

В некоторых  организациях, внедривших JIT, произошло  сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся: 
·    сокращение запасов материалов и незавершенного производства; 
·    сокращение времени выполнения запасов; 
·    сокращение времени производства продукции; 
·    повышение производительности; 
·    использование оборудования с более высокой загрузкой; 
·    повышение качества материалов и ГП; 
·    снижение объема отходов; 
·    более ответственное отношение сотрудников к работе; 
·    улучшение отношений с поставщиками; 
·    появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Проблемы реализации JIT

·    Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.). 
·    Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.); 
·    Зависимость от высокого качества поставляемых материалов. 
·    Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется. 
·    Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей. 
·    Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат. 
·    Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT. 
·    Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров. 
·    Необходимость изменения общей планировки сооружений. 
·    Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса. 
·    Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками. 
·    Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

7.5.5. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (ECR)

JIT заставляет  поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования – самим поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response) или ECR предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через организации, входящие в ЛЦ.

Примеры использования MRP

В 1985 г. в США было создано одно из первых в мире партнерств по ECR с участием розничного торгового предприятия J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате они повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.

Большой интерес  к ECR возник во второй половине 1990-х  годов в отрасли бакалейных товаров. В настоящее время в супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают пачку печенья, то касса автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система поставщика отправляет аналогичный сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в рамках ECR возникла технология запасов, управляемых продавцом (см. п. 1.3.5).

Необходимые условия реализации концепции "точно в срок"

·    Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок. 
·    Отношения партнерства между организациями в цепи поставок. 
·    Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT и электронный обмен данными для ECR. 
·    Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки. 
·    Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Проблемы внедрения ECR

·    Сезонность производства некоторых поставляемых ресурсов, например, сельскохозяйственных культур. 
·    Несогласие какой-то из организаций ЛЦ (не хочет или не может) работать в режиме ECR – это прерывает поток. 
·    Если ЛЦ пересекает границу, где МП тормозится, или сталкивается с другими проблемами, снижающими производительность, ECR не работает.

Обобщим основную информацию о концепции «точно в срок», лежащей в основе систем JIT и ECR.

Идея  концепции «точно в срок» – синхронизация процессов доставки МР и ГП в необходимых количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Концепции «точно в срок» реализуют тянущие системы.

Цель концепции «точно в срок» – минимизация затрат, связанных с созданием запасов.

8. Показатели логистической деялельности

8.1. Виды показателей логистической деятельности

Для поддержания  высокой конкурентоспособности  ЛЦ должна постоянно развиваться  и совершенствоваться. Для этого  необходимо иметь способ определения  следующих моментов: 
1)   насколько хорошо ЛЦ работает в настоящее время; 
2)   в каком направлении следует усовершенствовать ЛЦ; 
3)   насколько успешно проходит процесс преобразований ЛЦ в выбранном направлении.

Ответы на все  эти вопросы можно получить, анализируя показатели логистической деятельности, т.к. они отражают в сжатой форме  состояние функционирования логистики. Показатели могут быть прямыми или косвенными, абсолютными или относительными. Косвенные показатели часто связаны с финансами, например, рентабельность или период окупаемости. С одной стороны финансовые показатели легко определяются, выглядят убедительно, позволяют производить сопоставление полученных результатов, дают общую картину текущего состояния ЛС, пользуются популярностью. Но при этом они имеют ряд существенных недостатков: они отражают прошлые результаты, медленно реагируют на изменения, зависят от ряда бухгалтерских приемов, не учитывают важных аспектов логистики, не показывают конкретные проблемы и способы их устранения. Прямые показатели больше подходят для анализа причин сложившейся ситуации и поиска управленческих решений. К ним относятся: вес доставленных грузов, скорость оборачиваемости запасов, расстояние перевозки груза, количество невыполненных заявок, количество нарушений условий поставки и т.п.

Абсолютные показатели включают единичные (например, объем сбыта или наличия) и суммарные (показатели баланса, цифры доходов и расходов) показатели. Относительные показатели делятся на удельные (отношения значений параметров к общему числу каких-либо объектов), взаимосвязанные (соотношения друг с другом разных величин), индексы (соотношения друг с другом однородных величин, в знаменателе находится базовая величина).

К наиболее общим  показателям деятельности цепей  поставки относятся показатели, характеризующие  мощность ЛЦ и производительность.

Мощность  ЛЦ и коэффициент  использования мощности

Мощность ЛЦ не является заданной неизменной величиной, как это может показаться на первый взгляд, а действительно показывает эффективность организации использования  ресурсов. Дело в том, что мощность, во-первых, зависит от способа использования  ресурсов, а во-вторых, меняется со временем. Например, профессионализм или непрофессионализм менеджеров может соответственно увеличить или снизить пропускную способность предприятия при одних и тех же имеющихся ресурсах. Кроме того, в течение рабочего дня работоспособность сотрудников снижается, что приводит к снижению мощности. В связи с этим, как указывалось ранее, выделяют проектную, эффективную и фактическую мощность.

Помимо абсолютного  значения мощности для анализа эффективности  логистической деятельности используется коэффициент использования мощности, показывающий долю проектной мощности, используемой фактически. Например, если парк транспортных средств спроектирован на доставку 100 т материалов в неделю, но реально доставляет только 60 т, то коэффициент использования его мощности составляет 60%.

Производительность

Этот показатель – один из наиболее широко используемых. Выделяют несколько типов производительности: 
·    общая производительность – отношение общей пропускной способности к общему количеству использованных ресурсов. Недостатки: использование денежных единиц измерения для сопоставления числителя и знаменателя, что приводит к зависимости от бухгалтерских приемов; трудности точного определения значений для всех используемых составляющих, особенно нематериальных, таких как квалификация сотрудников, состояние окружающей среды, репутация фирмы и т.д.; невозможность выделения наиболее важных факторов; 
·    частичная производительность – отношение общей пропускной способности к числу единиц конкретного использованного ресурса, а именно 
-   производительность оборудования: число рейсов фургона; вес груза, перевезенного грузоподъемником; расстояние, которое пролетел самолет; 
-   производительность труда: число доставок продукции на одного сотрудника; число перевезенных тонн за одну смену; число заказов, отгруженных за час работы; 
-   производительность капитала: число хранящейся продукции на каждую денежную единицу инвестиций; число доставок на каждую единицу капитала; пропускная способность на каждый рубль, инвестированный в оборудование; 
-   энергетическая производительность: число доставок на литр топлива; объем хранимой продукции на киловатт-час электроэнергии; добавленная стоимость на каждую денежную единицу, затраченную на единицу энергии.

Логистические издержки

Логистические затраты (издержки) – это сумма всех затрат, связанных выполнением ЛО: размещением заказов на поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение ГП, отгрузку, внешнюю транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках.

Классификация логистических затрат приведена  на рис. 8.1.

Прямые  затраты могут быть непосредственно отнесены на продукт, услугу, заказ или другой конкретный носитель. Косвенные затраты могут быть непосредственно отнесены на носитель только с помощью выполнения вспомогательных расчетов.

Регулируемые  издержки – издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности (подразделения). Нерегулируемые издержки – издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя, поскольку эти издержки регулируются на уровне компании в целом или во внешнем звене (на другом предприятии) ЛЦ.

Продуктивные затраты – затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить. Затраты на поддержание логистической деятельности сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми, например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции. Затраты на контроль – затраты на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей.

Убыточные затраты – затраты на работы, которые не дают полезных результатов (простой, ожидание). Вмененные затраты (затраты упущенных возможностей) характеризуют упущенную выгоду, потерю прибыли от того, что ресурсы были использованы определенным образом, что исключило применение другого возможного варианта. Частичные затраты – это относимые на определенный продукт, заказ, сферу деятельности части затрат, выделенные по определенным признакам.

Фактические затраты – затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов. Нормальные затраты – средние затраты, приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Плановые затраты – затраты, рассчитанные для определенного объекта и определенного периода при запланированной программе обслуживания и заданной технологии.