Логистика

 

Следующей проблемой в  организации службы логистики на предприятии и в решении вопроса  о передаче ей некоторых функций  производственно-хозяйственной деятельности, осуществляемой другими подразделениями  предприятия, является оптимальность  и рациональность организационной структуры данной службы. Четкая организация, классически разработанная оптимальная структура службы логистики, рационализация функций, процедур и операций, закрепленных за службой логистики на предприятии, регламентация взаимодействия звеньев микрологистической цепи входят в определенное противоречие с функционированием остальных подразделений предприятия и с их организационными структурами.[5]

 

Другая проблема в организации  службы логистики, возникающая на предприятиях (касается в целом и современного менеджмента), состоит в отсутствии в настоящее время единого  оптимального варианта организационной  структуры по группам предприятий  и организаций (и тем более  по каждому отдельному конкретному  субъекту хозяйствования) и каждого  структурного подразделения, входящего  в их состав. Существующее многообразие организационных форм и структур, имея в каждом отдельном случае определенные преимущества, порождает и ряд  серьезных недостатков, оказывающих  влияние (в том числе негативное) не только на организационный процесс  формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производственно-хозяйственную деятельность предприятия или организации в целом.

 

Еще одна проблема в организации  службы логистики на предприятии  заключается в отсутствии в ряде случаев ее организационной и  функциональной гибкости. В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, изменений конъюнктуры самого рынка организационная структура службы логистики на предприятии или в организации должна быть предельно гибкой и способной в короткое время реагировать на изменения внешней среды в отличие от традиционно сложившихся и установившихся тенденций в структурах функциональных подразделений предприятий или организаций.[5]

 

Для того чтобы служба логистики  функционировала продуктивно, необходим  ряд условий, обеспечивающих предпосылки  успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:

 

 

точная формулировка функций  каждого отдельного сотрудника службы логистики — перечень прав и обязанностей, выполняемых логистических операций, процедур и направлений взаимодействия с отделами, группами и сотрудниками службы логистики;

 

 

наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются  в ближайшее или отдаленное будущее, — прогнозирование будущих логистических операций, процедур, работ и функций, которые носят в основном инновационный характер, связанный с изменениями конъюнктуры рынка, мотивацией потенциальных потребителей, технических и физико-химических характеристик товаров производственного и потребительского назначения;

 

 

информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников  службы логистики, а также информация об объемах предполагаемых логистических операций, процедур и работ, возможном расширении предприятия и новых направле­ниях производственно-хозяйственной деятельности, количестве трудовых ресурсов и рынке рабочей силы, включая данные об учебных заведениях, которые готовят или будут готовить требуемых специалистов;

 

 

необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность  в организационной структуре, а  не подбор должности для будущего сотрудника -речь в данном случае идет о формальных и неформальных производственных связях, когда неформальная связь может привести к негативным последствиям в трудовых отношениях конкретного отдела или группы службы логистики или даже предприятия в целом.[5]

 

3. Организационная структура  логистики на предприятии

 

Отсутствие структур логистики  на предприятиях России — скорее результат  исторически сложившихся систем управления и неспособности представить  службу логистики, чем выраженное нежелание. [2]

 

Организационная структура  службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым  относятся следующие:

 

 

направление производственно-хозяйственной  деятельности предприятия или организации;

 

 

размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);

 

 

количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических  ресурсов, используемых на предприятии;

 

 

структура материально-технических  ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйст­венной деятельности;

 

 

количество поставщиков  материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;

 

 

назначение и количество складов на предприятии, предназначенных  для хранения материально-технических  ресурсов;

 

 

наличие в собственности  предприятия магистральных и  внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или  конечной готовой продукции, выпускаемой  предприятием.[5]

 

В зависимости от перечисленных  факторов и других факторов внешней  и внутренней среды устанавливается  соответствующая организационная  структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии  или в торгово-посреднической организации.

 

В теории и практике организации  службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трехуровневая  организационная структура службы логистики (рисунок 1).

 

 

 

Рисунок 1 – Классическая структура трехуровневой организации  службы логистики на предприятии

 

Основными функциями первого  уровня — общего управления (общего планирования) являются: [5]

 

 

проверка всей организации  логистики на предприятии и, при  необходимости, осуществление корректировки  разработанных ранее планов по различным  направлениям логистической деятельности;

 

 

разработка стратегии  организации - долгосрочного плана  развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией  предприятия - процесса создания принципиально  новых сфер и направлений производственно-хозяйственной  деятельности предприятия в нестабильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок);

 

 

оценка деятельности отдельных  подсистем логистики и системы  в целом; координация тактической  деятельности отделов (групп) службы логистики  в отношении стратегических целей  предприятия;

 

 

осуществление при необходимости  определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой  логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандарты сервисного обслуживания. [5]

 

Исходной информацией  этого уровня управления являются показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие проблемы подсистем логистики  и внешние факторы, влияющие на систему  в целом, например, возрастание или  снижение конкуренции на рынке, а  также другие изменяющиеся условия  рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касающихся корректировки  действий в отдельных подсистемах  и системы в целом.

 

Функции второго уровня —  программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем  логистики: получение и обработка  заказов; организация закупок материально-технических  ресурсов; организация транспортного  хозяйства, организация складской  и сбытовой деятельности. [5]

 

Кроме того, в функции данного  уровня управления входит: реализация политики и стратегии ведения  производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем  логистики имеющимися средствами; координация  всех подсистем логистики для  достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несоответствий между различными компонентами как  внутри подсистем, так и между  ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной  деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики. [4]

 

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уровень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируемого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логистических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсистеме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия. [3]

 

В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные  компоненты), представляющее собой  простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное  управление входит:

 

 

управление операциями и  процедурами движения материально-техническими ресурсов;

 

 

работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень  программного управления информации о  зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах;

 

 

оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных  управлением программного уровня; отчет  перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем  в соответствии с запланиро­ванным временем и затратами. [5]

 

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом  и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) службы логистики, а также  специальные функциональные контрольные  операции и адми­нистративную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламентируемый и утвержденный метод решения.

 

Особое место в трехуровневой  структуре организации службы логистики  на предприятии, так же как и в  любой другой структуре, организационно построенной на отличающихся от трехуровневой  структуры принципах, занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня (рисунок 2). На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции.[4]

 

 

 

Рисунок 2 – Иерархия движения информационного потока в службе логистики

 

Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, носящих оперативный характер, — реакция на любое содержание получаемой норматив­ной, справочной, оперативной, аналитической или  другой информации. Информация этого  уровня, как правило, используется для  осуществления оперативного планирования по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для  проведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления. [5]

 

Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного  потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая  для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам  производственно-хозяйственной деятельности службы логистики предприятия.

 

Уровень стратегического  принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально  сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая  информация в данном случае предназначена  для осуществления стратегического  планирования производственно-хозяйственной  деятельности службы логистики. По аналитической  информации (ее анализу и оценке) принимаются глобальные перспективные  решения развития службы логистики  предприятия. [5]

 

Пирамидальная организационная  структура представляет собой многоуровневую иерархию — трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет  следующие характеристики:

 

 

углубленная специализация  с появлением каждого нового уровня;

 

 

повышенный контроль и  координация на каждом уровне;

 

 

максимальная формальность производственных связей «руководитель  — подчиненный»;

 

 

достаточно медленный  процесс принятия решений в условиях неопределенности;

 

 

возможность возникновения  конфликтности целей фирмы и  отдельных - ее звеньев;

 

 

незначительное число  подчиненных у руководителя на каждом уровне производственно-хозяйственной  структуры. [4]

 

На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную многоитерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной структуре службы логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):

 

 

отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности  в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок);