Организация складского хозяйства на предприятии ОАО ПСК «Теплый Дом» и направления его совершенствования

 

«Теплый дом » - это одна из новейших технологий монолитного  домостроения с использованием блоков несъемной опалубки из пенополистирола, позволяющая возводить коттеджи, многоэтажные здания, и холодильники.

 

Исходным сырьем для производства несъемной опалубки является полистирол. Полистирол абсолютно безвредный, экологически чистый материал. Возведение стен по технологии «Теплый Дом» состоит из трех этапов: установка фрагмента стены из блоков несъемной опалубки на существующий фундамент; укладка арматуры; заполнение бетоном внутренней полости полистирольных блоков.

 

Специальная конструкция  замков позволяет быстро и точно  соединять блоки, подобно сборке кубиков в популярной детской  игре «ЛЕГО» и препятствует вытеканию  бетона.

 

Жесткая каркасно-силовая  конструкция монолитных стен при  малом весе обеспечивает надежные антисейсмические свойства объектам, построенным по технологии «Теплый Дом».

 

Строительная система  «Теплый Дом» обеспечивает простоту прокладки и монтажа канализационных, водопроводных труб и электропроводки.

 

2. 2. Структура управления  ОАО ПСК «Теплый Дом»

 

Тип структуры ОАО ПСК  «Теплый дом» можно отнести к  линейно-функциональному, так как  наблюдается наличие линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, а так же специализированных обслуживающих функциональных подразделений (рис.9).

 

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

 

Для того, чтобы понять, каким  образом данная структура влияет на развитие и совершенствование  рассматриваемого нами предприятия, необходимо осуществить анализ положительных  и отрицательных характеристик  данного типа структуры. Итак, начнем с того, что линейно-функциональная структура управления обладает целым  рядом преимуществ:

 

- быстрое осуществление  действий по распоряжениям и  указаниям, отдающимся вышестоящими  руководителями нижестоящим, 

 

- рациональное сочетание  линейных и функциональных взаимосвязей;

 

- стабильность полномочий  и ответственности за персоналом.

 

- единство и четкость  распорядительства; 

 

- оперативное принятие  и выполнение решений; 

 

- личная ответственность  каждого руководителя за результаты  деятельности;

 

- профессиональное решение  задач специалистами функциональных  служб. 

 

Однако, существуют и определенные недостатки, возникающие по тем или  иным причинам. Рассмотрим недостатки линейно-функциональной структуры, причины  их возникновения и способы их устранения в таблице 4.

 

Таблица 4

 

Недостатки линейно-функциональной структуры управленияОтмечаемые недостатки Причины недостатков Пути устранения недостатков

Дублирование функций  руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% ---------------------------------

Медленное принятие решений Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями 

Четкое разграничение  полномочий и ответственности между  линейными и функциональными  руководителями.

 

Применение процессного  подхода

Нежелание руководителей  брать на себя ответственность за принимаемые решения Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Продолжение таблицы 4

Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в  эффективном развитии производства Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании 

Усиление высшего руководства.

 

Использование процессного  подхода.

 

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Разногласия между линейными  и функциональными службами; Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании 

Усиление высшего руководства.

 

Использование процессного  подхода.

 

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании 

Усиление высшего руководства.

 

Использование процессного  подхода.

 

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов Повышение квалификации, четкое регламентирование

 

 

Таким образом, делая вывод  об эффективности используемой структуры  управления, можно сказать, что для  строительного предприятия такой  тип является наиболее подходящим, позволяя оперативно принимать результативные решения при высоком уровне ответственности  за них. Кроме того, обладая большим  количеством различных сфер деятельности, у данного предприятия появляется возможность адаптации принимаемых  решений к специфике деятельности на основе обладания более детальными знаниями. Это помогает повысить эффективность  управленческих решений и результативность деятельности организации.

 

В отношении выделенных недостатков  необходимо сказать, что важно правильно  организовать управление на предприятии. Тогда, при реализации всех способов нейтрализации негативных проявлений данной структуры, указанных при  анализе отрицательных качеств, можно говорить о ее совершенстве и положительном влиянии на фирму  в целом и ее развитие в будущем.

 

 

2.3. Сравнительный анализ  технико-экономических показателей  ОАО ПСК «Теплый Дом»

 

Сравнительный анализ технико-экономических  показателей позволит оценить тенденции  развития предприятия и сделать  вывод об общей эффективности  его деятельности и выделить направления  его совершенствования. Рассмотрим расчет динамики развития основных показателей  результативности деятельности предприятия (таблица 5)

 

Для общей характеристики тенденции развития финансово-хозяйственной  деятельности предприятия за период с 2005 года по 2007 год необходимо выделить несколько базовых показателей, на основе анализа динамики которых  можно будет сделать вывод  о степени продуктивности организации. Во-первых, рассмотрим изменения объемов  реализованной продукции и выполненных  работ. За весь анализируемый период тенденция развития данного показателя была положительной. Важно отметить, что темп роста объемов реализованной  продукции и выполненных СМР  в период 2006 - 2005 гг. по сравнению  с периодом 2007 - 2006 гг. увеличился на 46%. Объективной причиной тому могло  стать снижение конкуренции в  сфере деятельности предприятия  или повышение конкурентоспособности  за счет различных факторов, например, качества продукции или более  низких цен на продукцию. За счет этого  компания приобрела новых клиентов и способствовала повышению уровня спроса на свою продукцию, что вынудило организацию повысить объем производства с целью получения дополнительной прибыли.

 

 

Таблица 5

 

Динамика основных экономических  показателей деятельности ОАО ПСК  «Теплый Дом» за период с 2005 года по 2007 годПоказатели 2005 2006 2007 Абсолютные изменения (+/-) Темп роста (%)

2006 от 2005 2007 от 2006 2007 от 2005 2007 к 2005 2006 к 2005 2007 к 2006

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.  Выручка от реализации  продукции и СМР, тыс. руб. 234486 288206 486986 53720 198780 252500 в 2,1 раза 123,0 169,0

2.  Полная себестоимость  реализованной продукции и выполненных  СМР, тыс. руб. 195491 247641 442334 52150 194693 246843 226,3 126,7 178,62

3.  Затраты на 1 руб. реализованной  продукции и выполненных СМР,  руб. 0,834 0,86 0,91 0,026 0,05 0,076 109,12 103,12 105,82

4.  Среднесписочная численность  ППП, чел. 658 564 548 -94 -16 -110 83,3 85,7 97,16

5.  Среднегодовая выработка  1 работающего, тыс. руб. 356,36 511,01 888,66 154,65 377,65 532,3 249,4 143,4 173,91

6.  Годовой фонд оплаты  труда ППП, тыс. руб. 53708 55693 88591 1985 32898 34883 164,95 103,7 159,1

7.  Среднегодовая заработная  плата 1 работающего, руб. 81623 98746 161662 17123 62916 80039 198,06 121 163,72

8.  Среднегодовая стоимость  ОПФ, тыс. руб. 42570 72914 77987 30344 5073 35417 183,2 171,3 107

10.Фондоотдача, руб. 5, 51 3,95 6,2 -1,56 2,25 0,69 112,52 71,7 156,96

11.Фондовооруженность труда  1 работающего, тыс. руб. 64,7 129,3 142,3 64,6 13 77,6 в 2,2 раза в 2 раза 110,05

12.Прибыль до налогообложения,  тыс. руб. 5495 28238 44610 22743 16372 39115 в 8,2 раза в 5,2 раза 158

13.Прибыль от реализации  продукции и СМР, тыс. руб. 38995 40565 44652 1570 4087 5657 114,5 104,03 110,1

14.Рентабельность основной  деятельности, % 19,95 16,4 10,87 -3,55 -5,53 -9,08 - - -

15.Рентабельность продаж, % 16,63 14,07 9,17 -2,56 -4,9 -7,5 - - -

 

 

Важным показателем успешности деятельности компании, естественным образом, является прибыль до налогообложения. В рассматриваемом случае наиболее высокий темп роста прибыли наблюдается  в период с 2005 года по 2006 год и  составляет превышение в 5,2 раза. В дальнейшем предприятию удается сохранить  тенденцию роста прибыли до налогообложения, но менее успешно, так как темп прироста данного показателя в период с 2006 года по 2007 год составляет только 158%. Повлиять на такой ход событий  могло резкое увеличение затрат на производство продукции, связанное, например, с ростом цен на исходный материал, услуги поставщиков, инфляцией и  т.д.

 

Поэтому следующим этапом данного анализа станет наблюдение динамики развития таких показателей, как полная себестоимость реализованной  продукции и выполненных СМР  и затраты на 1 рубль реализованной  продукции и выполненных СМР. Показатель себестоимости продукции  сохранял на протяжении всех трех лет  рассматриваемого периода четкую направленность на рост, что оправдано при стабильном росте объемов производства и  реализации товаров и услуг. Важно  отметить, что рост себестоимости  в данном случае должен пропорционально  соотносится с ростом объемов  производства для сохранения рентабельности основной деятельности и затрат на единицу продукции. В рассматриваемом  случае в 2006 году по сравнению с 2005 годом  наблюдается абсолютный рост себестоимости  на 52150 тыс. руб., а абсолютный рост объемов  реализованной продукции и выполненных  СМР равен 53720 тыс. руб. Таким образом, затраты на 1 рубль реализованной  продукции и выполненных работ  увеличиваются на 0,026 руб. или 3,12% , что  является незначительным увеличением  и позволяет достичь более  высокого уровня прибыльности организации  при увеличившемся объеме производства. Это говорит о пропорциональности изменения взаимосвязанных показателей, что характеризует правильную управленческую политику.

 

В период с 2006 года по 2007 год  так же замечена пропорциональность уровней изменения объемов реализации и полной себестоимости – изменение  осуществляется в сторону увеличения затрат на 1 руб. реализуемой продукции  и услуг. В 2006 году по сравнению с 2007 годом абсолютное изменение объемов  реализации составило 198780 тыс. руб. в  сторону увеличения, а абсолютный рост полной себестоимости – 194693 тыс. руб. В данном случае произошло повышение  затрат на 1 руб. реализованной продукции  в период с 2005 года по 2006 год по сравнению  с периодом с 2006 года по 2007 на 0,05 или 5,82%.

 

Темп роста среднесписочной  численности работающих за период с 2005 года по 2006 год составил 83,3%, т.е. за рассматриваемый период количество ППП было сокращено на 110 человек. Причин сокращения численности персонала  достаточно много, поэтому необходимо дополнительно рассмотреть показатель выработки 1 работающего, который поможет  выявить истинные основания такого мероприятия. Среднегодовая выработка 1 работающего за период с 2005 года по 2007 год увеличилась в 2,49 раза, или  на 532,3 тыс. руб. Таким образом, можно  предположить, что изначально количество ППП было избыточным, что мешало нормальному выполнению обязанностей работниками и нарушало нормальный ход производственного процесса, кроме того увеличивая затраты на производство за счет оплаты труда излишним работникам. Поэтому, руководство организации после проведения соответствующих исследований решило произвести оптимизацию численности работников путем перераспределения обязанностей и сокращения ППП.

 

Сокращение излишнего  персонала позволило руководству  повысить заработную плату за период с 2005 года по 2007 год на 198,06 %, что составило 80039 руб. Устойчивый рост заработной платы  повышает стабильность и имидж предприятия, привлекая новые более квалифицированные  кадры и повышая уровень мотивации  уже работающих на данном предприятии  людей.

 

Кроме того, снижение среднесписочной  численности работников является одним  из способов повышения показателя фондоотдачи, характеризующего эффективность развития организации в целом. Снижение среднесписочной  численности работников на 16 человек  в период с 2006 года по 2007 год, явилось, на мой взгляд, одним из способствующих факторов абсолютного роста фондоотдачи  на 2,25 руб.

 

Важно отметить стабильный рост фондовооруженности труда 1 работающего  за рассматриваемый период на 77,7 тыс. руб., что составляет темп роста в 2,2 раза. Этому способствует как снижение численности работников, так и  устойчивый рост среднегодовой стоимости  ОПФ, составивший за период с 2005 года по 2007 год 183,2%, а именно 35417 тыс. руб.