Управление цепочками поставок

     

     Следует отметить, что одной из основных проблем при управлении цепями поставок является принятие оптимального, рационального решения в процессе выбора объемов и методов производства, закупок, выбора поставщиков, формирования каналов сбыта и др. Поэтому при организации и моделировании материального потока целесообразно применение методов многокритериального выбора альтернатив на основе теории нечетких множеств.

     Наиболее широкие возможности для представления информации о взаимоотношениях между критериями и способами вычисления интегральных оценок дает эвристический подход. Таким образом, для принятия решений в области управления цепочками поставок, в дополнение к методам оптимизации, необходимо применять элементы теориинечетких множеств, например, при выборе поставщика – метод нечеткого логического вывода.

 
 

 

      4.2 10 главных ошибок в управлении цепочкой поставок

     

 

       Никто не отрицает экономический эффект от управления цепочками поставок – об том уже написаны целые тома литературы, в которой объясняется, как правильно управлять поставками. Однако далеко не все инициативы по оптимизации цепочек поставок заканчиваются удачно и приносят ожидаемые результаты.

     Иногда  ответ на вопрос: почему все проходит не так, как задумывалась, заключается  в том, что в некоторых случаях  планы оптимизации разрабатывают  люди, не имеющие достаточной квалификации. Или отношение к таким инициативам  со стороны руководства не дает полностью ощутить эффект от оптимизации. Например, в тех компаниях руководители зачастую относятся к проектам оптимизации цепочек поставок как к еще одной акции ИТ-департамента, поэтому не воспринимали их всерьез. То, что называется «системой оптимизацией цепочек поставок» должно затрагивать все бизнес-процессы компании, вызывать интерес руководства и быть ориентировано на партнеров и клиентов компании.

     Многие допускают стандартные ошибки, пытаясь оптимизировать цепочки поставок. Если их исправить – процесс начнет протекать должным образом.

     10 ошибок:

     1. Линейное видение цепочки поставок.

     2. Желание получить результаты  без существенных изменений в  бизнес-процессах 

     3. Упование на то, что вертикальная  интеграция решит все проблемы 

     4. Неумение сбалансировать спрос и предложение.

     5. Понимание оптимизации как простого  внедрения технологии 

     6. Стремление видеть процессы в  «реально времени» любой ценой. 

     7. Узкая концентрация на одном  процессе 

     8. Неумение воспользоваться опытом  и знаниями сотрудников

     9. Неумение отличить глобализацию  от международной торговли.

     10. Уверенность, что оптимизация  цепочек поставок – плевое  дело.

     

     Ошибка  №1: Линейное видение  цепочки поставок

     Не  стоит думать, что цепочка поставок – это цепь, где каждое звено  связано с предшествующим линейной связью, но никак не связано с остальными. Отношение к цепочке поставок как к нескольким прямолинейно увязанным функциям, может, когда-то и работало. Но не сейчас.  Воспринимая цепочку поставок как соединение планирования, логистики и закупок, можно ожидать каких-то результатов только в том случае, если ваша компания находится на начальной стадии своего развития. Если же бизнес более зрелый, такой подход ошибочен. Кроме того, усиление конкуренции и нестабильность рынка требует пересмотра подходов к менеджменту, в том числе подходов к цепочкам поставок. Вместо того, чтобы смотреть на них как на набор функций, следует сосредоточиться на процессах. На первый взгляд, это небольшое изменение «угла зрения», однако оно приносит удивительные результаты. Кроме того, это не так просто, как кажется. Применение процессного подхода требует усилий всего менеджмента организации. Смотреть на цепочки поставок как на систему процессов – значит смотреть на бизнес извне, а не только изнутри. Это значит замечать все процессы: взаимодействия между компанией и клиентами, между компанией и ее партнерами, и все процессы внутри организации. Такой подход требует недюжинных талантов менеджмента и умения выстраивать партнерские отношения с контрагентами компании.

     Целостный подход к цепочке поставок предполагает учет не только внутренних факторов и бизнес-процессов, но и внешних – пожелания клиентов, результаты маркетинговых исследований и т.д. «Увязывая» в цепочке поставок как внешние, так и внутренние факторы, можно создать необходимые «перемычки» между разобщенными функциями отдельных подразделений и, таким образом, реализовать процессный подход в рамках системы оптимизации цепочки поставок (СОЦП).

     

     Этот метод опробован на практике. Обычно мы поощряли завод производить большие объемы товара, чем это было необходимо, чтобы снизить себестоимость  единицы продукции. В результате, нам приходилось держать неоправданно большие запасы на складе и инвестировать в строительство все новых и новых складов. Менеджеры заказчиков старались применить стратегию «производства точно в срок»  (just-in-time production), однако менеджеры завода выступили против этой схемы.  Они бы так и не смогли договориться, если бы не СОЦП, охватившая все бизнес-процессы. Только после того, как внедрили систему управления цепочками поставок, они на опыте поняли, насколько эффективно экономное использование оборотного капитала, ведущее к снижению себестоимости сырья и готовых изделий.

     Сейчас  поднимается волна внедрения  СОЦП, инициированная ритейлерами: они стремятся оптимизировать цепочки поставок за счет более эффективного использования логистических каналов и складов. Для ритейлеров – это способ повысить маржу, которая в этой сфере бизнеса чрезвычайно низка.

     Ошибка  №2

     Странные  все-таки люди – те, которые стремятся получить результаты, ничего не меняя. Стремление к комфорту, привычности – это понятно, но не стоит рассчитывать, что от привычных действий появятся непривычно великолепные результаты. Когда все идет своим чередом, небольшие изменения, конечно, случаются, но они не носят прорывного характера, не позволяют вырваться вперед, оставив позади всех конкурентов

     Производители не смогли бы добиться тех потрясающих результатов если бы не перешли полностью от централизованной системы выпуска деталей независимо от спроса со стороны клиентов к децентрализованной системе выпуска согласно данным о спросе, поступающим из торговых точек. Это был переворот в стратеги: сменился «доллароцентричный» подход на прогнозирование, основывающееся на запросах покупателей. Благодаря этому, увеличивается вдвое оборачиваемость товара и на 10% улучшили сервис для ключевых клиентов.

     

     Кроме того, существует довольно распространенная ошибка – многие считают, что, изменяя  один бизнес-процесс, они автоматически  улучшают все остальные. Это не так. Например, компания, улучшающая внутренние бизнес-процессы, не обязательно улучшает и сервис для клиентов. Этого можно достичь, только рассматривая бизнес-процессы в единой системе и предпринимая действия, направленные на получение целостного результата. Например, оптимизация пополнений может быть рассмотрена и с точки зрения внутренних бизнес-процессов, и с точки зрения клиента. Не все действия, направленные на оптимизацию пополнений обязательно приведут к повышению удовлетворенности клиентов – а только те, что учитывают его потребности. Здесь важен фокус. Прогнозирование, нацеленное на минимизацию ошибок при приемке – не то же самое, что использование данных торговых точек при построении прогноза с целью улучшить всю цепь поставок.

     Была  обнаружена любопытная вещь: компании, которые вносили лишь незначительные изменения в свои стратегии вывода товара на рынок, получили слабый эффект при изменении кривой Парето и начали потихоньку отставать от своих конкурентов.   Классический пример – «Compaq» и «Dell». «Compaq» мог бы оптимизировать свои логистические цепочки, однако эффект от этого был бы значительно слабее, поскольку вся бизнес-модель компании несколько устарела.  «Dell», напротив, сначала изменила бизнес-модель, начав работать «под заказ», а лишь затем оптимизировала цепочки поставок. Результаты оказались намного превосходящими результаты «Compaq».

     Ошибка  №3: Неправильное понимание  контроля

     Особенно  подчеркивается тот факт, что в  промежуток с 1920- по 1930 г. многие производители  товаров массового потребления,  активно использовали семейные связи и не пускали «чужаков», стремясь усилить контроль над бизнесом. Почему-то сходная установка продолжает бытовать и по сей день: многим кажется, что, отдав на аутсорсинг непрофильные функции компании, можно потерять контроль над ситуацией. Однако современная экономика требует обратного: сфокусироваться на профильной деятельности, делать что-то, что получается лучше всего, и что не могут повторить конкуренты, а остальное – отдавать внешним подрядчикам. Для этого заключаются соглашения со стратегическими партнерами.

     

     Цепочка ценностей может быть значительно оптимизирована за счет заключения партнерских соглашений. Не все копании на это способны, однако наиболее удачный пример -  «Cisco Systems»— лидер в сфере управления распределенными цепочками поставок. Компания сохраняет стратегический контроль, при этом непрофильные функции не отнимают время у топ-менеджмента.

     В «Scotts» пришли к выводу, что выгодно самим заниматься процессами, которые создают добавочную ценность для клиентов, а остальные процессы «отдавать» стратегическим партнерам. Таким образом, они смогли сделать клиентоориентированный бизнес – поскольку процессами, связанными с клиентской перспективой, мы по большей части и занимаемся, инвестируем в них средства и проводим оптимизацию.

     Ошибка  №4: Неумение синхронизировать кривые спроса и предложения

     Несколько лет назад «Nike» переживал трудный период: в основном, это было связано с неумением синхронизировать данные о спросе и предложении на рыке спортивной обуви. Отсутствие сводных отчетов по спросу и предложению сводило на нет все усилия финансовых менеджеров по составлению прогнозов продаж, и все усилия логистов по оптимизации работы склада. Данные по спросу и предложению поступали в различные места и использовались в различных целях – в этом-то и заключалась проблема.

     Технологические новинки в значительной степени  помогают ее решить уже сегодня. Лидеры рынка давно используют инструменты, позволяющие быстро и точно составлять сводные отчеты по спросу и предложению, анализировать данные, поступающие из торговых точек, со склада и из распределительных центров. Современные технологии позволяют эффективно использовать любую информацию – в том числе, данные о клиентах, их пожеланиях, потребностях, предпочтениях.

     

     В «Scotts» активно используют современные достижения компаний-производителей ПО. Аккумулируют всю информацию, поступающую из центров продаж, и распределено хранят ее – так, чтобы ею можно было воспользоваться в любой момент. Данные о клиентах используются при построении прогнозов продаж, при формировании бюджета, и при составлении финансового отчета. Это позволяет практически не делать неверных шагов. 

     Ошибка  № 5:  Технология –  это панацея

     В 6 случаях из 10 проект по оптимизации  логистических цепочек требует ИТ-решения. Однако хитрость состоит в том, что внедрение технологии – хоть и обязательный, но не единственный шаг, который нужно сделать на пути к повышению эффективности бизнеса. Те, кто считают, что внедрением технологии можно ограничиться – глубоко заблуждаются.  На самом деле, очень просто увлечься проектом по внедрению и забыть об истинных целях, которые подвигли Вас затеять этот проект.

       Оптимальный вариант – поддержать  изменение бизнес-процессов внедрением  технологии, вести эти проекты параллельно (ну или, во всяком случае, не забывать ни об одном из них). Только в этом случае технологии смогут улучшить вашу стратегию и повысить эффективность бизнеса. 

 

 

4.3 Мониторинг цепей поставок

 

     С постоянно усложняющимися цепями поставок возникает сложная задача управлять и контролировать сеть коммерческих партнеров, ресурсы и системы. Решение для мониторинга CDC Supply Chain позволяет получить подключение в реальном времени и обеспечить контроль за бизнес-процессами на сетевом уровне. Оно помогает соединить вместе модуль Управления заказов, отгрузки, контейнеры и товарные запасы в единое оперативное хранилище данных для обеспечения полной прозрачности цепи поставки.