Заимодействие логистики и маркетинга

- Right guantity (необходимое количество  продукта);

- Right condition (удовлетворяющее качество продукта);

- Right place (определённая территория  распространения продукта);

- Right time (рассчитанные временные  затраты на работу с продуктом);

- Right customer (наличие заказчиков продукта);

- Right cost (рассчитанные затраты на  работу с продуктом).

Структура такого «микса» приведена  на рис.1

 

Рис. 1 Взаимодействие маркетинга и  логистики

 

Логистика, по отношению к фактору  «цена», обычно оказывает прямое влияние  на достижение фирмой корпоративных  или финансовых стратегических целей, задаваемых маркетингом. Ценовые решения  требуют тщательного анализа  факторов, относящихся к конкурентным товарам, социально-экономическим, демографическим  и др. характеристикам потребителей на конкретном сегменте рынка.[6,4]

В ряде случаев логистика может  быть заинтересована в разных схемах ценообразования, если они отвечают требованиям управления запасами, изменения  места складирования и времени  доставки, диктуемых потребительским  спросом и обеспечением соответствующего уровня качества сервиса. Усилия логистики  здесь могут быть направлены на увеличение объемов продаж в определенных сегментах  рынка, если там не достигнута маркетинговая  схема цены. Такая ситуация часто  складывается под воздействием сезонных колебаний спроса, которые вызывают необходимость принятия дополнительных логистических решений по управлению запасами (например, создание специальных  сезонных запасов).

Другой важной характеристикой  сферы взаимного пересечения  интересов маркетинга и логистики  являются продуктовые характеристики и, прежде всего, ассортимент продукции, определяемый маркетинговой стратегией фирмы. Ассортиментные характеристики готовой продукции непосредственно  влияют на структуру логистических  цепей и каналов в системе  дистрибьюции, а также на уровень  запасов, виды транспортных средств, способы  транспортировки и т.д. Появление  новых ассортиментных позиций, даже одного товара, но в другой (по габаритным размерам) упаковке может полностью изменить структуру логистического канала или способ транспортировки и поэтому должно быть обязательно согласовано с логистическим менеджментом.[6]

Стремление дизайнеров фирмы к  оригинальной упаковке, часто продиктованное требованиями маркетинга, может вызвать  незапланированное повышение логистических  издержек. Логистический менеджмент иногда определяет упаковку продукта как «молчащий продавец», так  как на уровне розничного торговца упаковка может быть решающим фактором, влияющим на объем продаж. С позиций  маркетинга важны внешний вид  упаковки, ее привлекательность, наличие  полной информации о товаре, т.е. те параметры, которые могут выделить его среди аналогичных взаимозаменяемых товаров конкурентов. Для логистики  упаковка важна прежде всего с  точки зрения ее габаритных размеров и способности защищать товар  от возможных повреждений в процессах  транспортировки и грузопереработки. В частности, потребительская (торговая) упаковка должна быть пригодна для  помещения ее в промышленную или  внешнюю транспортную упаковку, желательно с полным использованием объема.

Продвижение товара на рынок является одной из ключевых функций маркетинга, которой уделяется много внимания в любой фирме. Важность продвижения  подтверждается теми огромными суммами, которые затрачиваются во всем мире на рекламу, демонстрацию готовой продукции, организацию распределения и  продаж. Обычно специалисты по маркетингу подразделяют стратегии продвижения  готовой продукции на две базовых  категории: «вытягивающие» и «выталкивающие».[9]

 

Вытягивающая  система

Маркетинговая стратегия «вытягивания» (pull strategy) товара через канал распределения  обычно связана с широкомасштабной рекламной кампанией в средствах  массовой информации, которую осуществляет фирма-производитель. Реклама стимулирует  спрос покупателей, которые запрашивают  рекламируемый товар у розничных  торговцев; те, в свою очередь, обращаются к оптовикам, а последние - к производителю. Таким образом, получается некоторый  замкнутый контур «вытягивания»  товара у фирмы-производителя на основе спроса, стимулируемого рекламой. Независимо от принадлежности канала распределения стратегия «вытягивания», как правило, не требует создания и поддержания больших запасов  готовой продукции в распределительной  сети.

Плюсы системы:

- максимальный охват потенциальных  клиентов;

- лояльность клиентов;

- незначительные неликвиды (закупается  только то, что необходимо).

Минусы:

- высокие затраты на доставку  и неоптимальные запасы;

- слабая прогнозируемость, в результате  авральный тип работы;

- сложность выстраивания отношений  с поставщиками.

Выталкивающая система

Основой стратегии «проталкивания» (push strategy) является кооперация производителя  готовой продукции с оптовыми и розничными торговыми посредниками, когда товар «выталкивается»  из производства в распределительные  каналы посредников почти независимо от стимулирования спроса. Издержки на рекламу несут посредники самостоятельно или вместе с производителем готовой продукции. Часто производитель вынужден стимулировать продвижение на рынок и продажу товаров, устанавливая специальные скидки или создавая дополнительные запасы у розничных торговцев. Упор в этом подходе делается на регулирование запасов готовой продукции в распределительных каналах оптовых и розничных торговых партнеров.

Плюсы системы:

- лояльность филиала стратегическому  поставщику;

- у филиала широкие возможности  по товарному кредиту;

- возможность позиционирования  филиала как представительства  поставщика.

Ее минусы:

- использование склада филиала  для нужд поставщика (перекладывание  на плечи филиала затрат на  хранение, которое не всегда компенсируется  поставщиком) – в результате  снижение рентабельности;

- потеря некоторых сегментов  потенциальных клиентов и вместе  с ними – возможной прибыли;

- не всегда оптимальное пополнение  запасов – обычно оно подстраивается  под график отгрузки стратегических  поставщиков;

- медленная реакция на изменения  рынка и, как следствие, потеря  конкурентоспособности. [9]

С позиций логистики рассмотренные  подходы принципиально различны, так как акцентируют внимание на разных логистических функциях: транспортировке, с одной стороны, складировании и управлении запасами - с другой. Чаще логистический менеджер отдает предпочтение стратегии «проталкивания»  с ее большей направленностью  на насыщение логистического канала и подготовку продаж. Стратегия «вытягивания», преследующая цели немедленного удовлетворения спроса, ставит перед логистическим  менеджментом гораздо больше проблем. Поэтому необходима постоянная координация  стратегических логистических и  маркетинговых планов в дистрибьюции.

Взаимодействие логистики и  маркетинга по параметру «место»  обычно представляет собой проблему выбора точек сбыта основного  объема готовой продукции. С позиций  маркетинга это трансформируется в  задачу выбора: или продавать оптовикам, или – напрямую розничным торговцам. При этом решения о выборе «места»  всегда предшествуют решениям о выборе структуры каналов дистрибьюции. С точки зрения логистики, такие  решения могут существенно повлиять на эффективность логистической  системы. Например, фирмы, имеющие контакты по сбыту только с оптовиками, как  правило, испытывают меньше логистических  проблем, так как оптовики более  предсказуемы, имеют тенденцию закупать готовую продукцию большими партиями, размещают свои заказы и управляют  запасами готовой продукции в  складских системах более стабильно  и эффективно, чем розничные торговцы. Существенным фактором является в этом случае гораздо меньший уровень  затрат фирмы-производителя на транспортировку  продукции.[10,5]логистика прогнозирование потребность

3.Стратегический, Тактический и Операционный уровень на примере предприятия.

3.1 Стратегический уровень: формирование запасов и уровень сервиса

 

Компания использует выталкивающую  систему. Ее проблема заключается в  следующем: отдел закупок формировал запасы, которые не позволяли отделу маркетинга поддерживать конкурентоспособный  уровень сервиса клиентам по ассортименту и запасам – в результате компания недополучала прибыль. Решение (переход  к сбалансированной системе): отдел  маркетинга начал формировать данные по дефектуре (неудовлетворённому спросу) каждой позиции с ориентировочной  ценой продажи. На основании этих данных отдел логистики начал  регулярный пересчёт эффективных размеров запасов по каждой позиции, исходя из окупаемости затрат на их поддержание  за счёт ориентировочной прибыли  от их продажи. Отдел же закупок начал  в своей работе в первую очередь  учитывать именно необходимость  поддержания запасов на этом уровне.

Другой пример уже касается компаний, использующих вытягивающую систему. Их типичная проблема: отдел маркетинга требует больших запасов для  удовлетворения любых потребностей клиентов, в результате затраты на поддержание запасов очень высокие, а следовательно, рентабельность компании – низкая. Решение: отдел логистики  рассчитывает по каждой позиции оптимальную  пару «уровень сервиса – количество запасов», когда прибыль от продаж будет заведомо покрывать затраты  на запасы. Отдел закупок берет  на себя обязательства своевременно этот уровень запасов пополнять, а отдел маркетинга – заранее  предупреждать о предполагаемых колебаниях спроса для его обеспечения  закупкой дополнительных объёмов.

3.2 Тактический уровень: тара удобная поставщику, тара удобная покупателю, тара удобная для транспортировки

 

При использовании компаниями выталкивающей  системы указанная проблема выглядит обычно следующим образом: отдел  закупок приобретает товар в  таре, удобной поставщику, в результате такая тара не всегда удобна для  транспортировки, и, следовательно, компания несет дополнительные затраты. Кроме  того, такая тара не всегда удобна для  покупателей. Решение: отдел маркетинга формирует список различных вариантов  тары с предполагаемыми объёмами их продаж. Отдел закупок по каждому  варианту предоставляет данные об удорожании на единицу продукции. На основании  консолидации этих данных и информации о затратах на доставку и переформирование запасов, а также исходя из возможностей склада отдел логистики рассчитывает, есть ли необходимость в поддержании  запаса для каждого типа тары. После  этого принимается управленческое решение о закупке этих типов  тары у поставщиков или, если это  дешевле, о переформировании закупленного товара в нужную тару силами компании.

 

Типичная проблема из этой же области  для компании, которая применяла  вытягивающую систему, заключалась  в следующем. Отдел маркетинга требовал различных вариантов тары (под  разных клиентов), в результате отделу логистики приходилось складировать по сути однотипные товары как разные позиции, и затраты на их хранение были завышены. Решение: отдел логистики произвёл унификацию различных вариантов тары (было принято решение о нанесении на этикетку описания товара сразу на двух языках вместо наличия разного типа запасов, отличающихся только текстом на этикетке). Были продуманы стандартные схемы переформирования тар из одной в другую (паллета, короб, единичная упаковка). После этого эксперты оценили необходимость поддержания запасов по каждому типу (с расчётом затрат на закупку, приёмку, переформирование, складирование, отгрузку) и оставили только те варианты тары, прибыль по которым окупает все эти действия.

3.3 Операционный уровень: объем закупки и стимулирование продаж

 

Компания, использовавшая выталкивающую  систему, столкнулась со следующей  проблемой. Отдел закупок осуществлял  закупку, просто выбирая оговорённые  ранее с поставщиком объёмы. Отделу же маркетинга приходилось заниматься только распродажами залежалого товара и продвижением новой продукции  стратегического поставщика. В результате влияние маркетинговых акций  на рост прибыли филиала было минимальным. Решение: была выработана схема чёткого  взаимодействия – отдел закупок  предоставил данные о необходимом  времени на поставку каждого типа продукции от каждого поставщика, и отдел маркетинга теперь мог  дозаказать дополнительный объём по любой позиции под реализацию стимулирующих акций, исходя из времени  поставки, утверждённого отделом  закупок.

 

Другая компания, уже использовавшая вытягивающую систему, столкнулась  в этой связи с другой проблемой. Из-за отсутствия двустороннего взаимодействия между отделом маркетинга и отделами закупок и логистики под акции  по стимулированию продаж отдел закупок  не всегда успевал закупить, а отдел  логистики – поставить необходимое  количество нужных позиций (зачастую директивные  указания просто физически нельзя было выполнить). В результате эффективность  акций по стимулированию была очень  низкой, а иногда был и обратный эффект – падала лояльность клиентов, которые хотели поучаствовать в  акции, но не смогли. А, кроме того, взаимоотношения  между отделами становились ещё  хуже из-за постоянного поиска виновных в произошедших провалах и «спихивания» проблем системы взаимодействии на конкретные отделы или исполнителей. Решение: было налажено тесное взаимодействие между отделами закупок, маркетинга и логистики. Результаты всех акций  по стимулированию продаж заранее планировались  отделом маркетинга, отдел логистики  оценивал затраты на обслуживание, и, только если прибыль окупала затраты  или это была имиджевая акция  с согласованными затратами, происходило  планирование слаженной закупки  и доставки объёмов, необходимых  для осуществления акции. В результате эффективность проведения акций  выросла, а взаимоотношения между  отделами стали улучшаться, и начали налаживаться горизонтальные связи.[7,11]