Закупочная деятельность

Совместно с логистами - соблюдение сроков и стоимости поставки товара на склад

Возможность влияния менеджеров по закупкам на эти показатели определяется тем, как построены бизнес-процессы компании. Однако, как правило, такая  возможность имеется и заключается  в оптимизации даты и объёма закупки.

4. Точное выполнение спецификации заявки поставщиками
5. Улучшение работы по претензиям к поставщикам

Ответственность закупщиков за достижение этих целей сомнений не вызывает: тот, кто заказывает товар, имеет реальное влияние на поставщика.

Если уж мы решили развивать  систему управления закупками на основе показателей, логично стимулировать  участников закупочной деятельности на выполнение плановых значений показателей, за которые они отвечают. Приведём здесь принципы такой системы  стимулирования:

- Показатели системы  стимулирования выбираются руководством  компании из общего списка  Системы Сбалансированных Показателей  (BSC) с учётом важности для текущего  момента,

- Переменные объективные  части совокупного дохода формируются  на основе план-фактного, а не  абсолютного значения показателей.  Такое решение направлено на  повышение значимости плана, снимает  зависимость формулы стимулирования  от списка и абсолютных значений  показателей.

- Для учёта ранее достигнутых  результатов, масштаба деятельности  сотрудника используется базовая  ставка (БС), рассчитываемая ежемесячно  на основании среднемесячного  объёма закупок за календарный  год.

- В формулу дохода  вводится субъективная составляющая, предназначенная для стимулирования  важных для компании действий, экспертной оценки показателей,  которые компания ещё не умеет  измерять или планировать, сохранения  за начальником отдела рычагов  руководства.

 

2.3 Управление  закупочной деятельностью

Неотъемлемой частью любого процесса, организованного по правилам, является контроль их соблюдения. Контроль закупочной деятельности должен присутствовать в компании по двум направлениям:

• контроль процедур, т. е. проверка заранее установленных советом директоров правил поведения — стандартов, правил и положений на предмет их соблюдения;
• контроль эффективности процедур, под которым мы понимаем непосредственный анализ проведенных конкурсов на предмет их экономической (возможно, технической) эффективности — насколько выгоден и приемлем тот или иной конкурс для компании. Итоги данного анализа впоследствии лягут в основу будущей программы повышения эффективности деятельности или снижения издержек предприятия.

Инструментами для проведения контроля могут стать как совет  директоров в лице представителей в  органе, осуществляющем закупки, так  и ревизионная комиссия общества или специально привлеченные для  данной цели специалисты.Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов, удовлетворяющее  потребности логистической системы, непосредственно влияет на эффективность  всего процесса логистики, так как  заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения  по логистическим цепям.

 

2.4 Методы закупочной  деятельности

Отношения между участниками  закупочной деятельности строятся на основании заключения договора, в  котором определены сроки и количество, цены и объемы поставок.

1. Закупка товара одной  партией. Предполагает поставку  товаров большой партией за  один раз (оптовые закупки на  товарно-сырьевых биржах, конкурсах,  аукционах, у поставщиков и  др.). Его преимущества: простота  оформления документов, гарантия  поставки всей партии, повышенные  торговые скидки. Недостатки: большая  потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

2. Регулярные закупки  мелкими партиями. В этом случае  покупатель заказывает необходимое  количество товаров, которое поставляется  ему партиями в течение определённого  периода. Основные преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются  по мере поступления отдельных  партий; достигается экономия складских  помещений и затрат на содержание  излишних запасов. Недостатки: вероятность  заказа избыточного количества  товара; необходимость оплаты всего  количества товара, определённого  в заказе.

3. Ежедневные (ежемесячные)  закупки по котировочным ведомостям. Используются для закупки дешёвых  и быстро используемых товаров.  Преимущества: ускорение оборачиваемости  капитала; снижение затрат на  складирование и хранение; своевременность  поставок.

4. Закупки по мере необходимости.  Этот метод похож на регулярную  поставку товаров, но характеризуется  следующими особенностями:

Количество товара строго не устанавливается, а определяется приблизительно;

Поставщики перед выполнением  каждого заказа связываются с  покупателем;

Оплачивается только поставленное количество товара;

По истечении срока  контракта заказчик не обязан принимать  и оплачивать товары, которые предположительно должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твёрдых  обязательств по покупке определённого  количества товаров; ускорение оборота  капитала; минимум работы по оформлению документов.

5. Лизинг - используется для  поставок инвестиционного оборудования. Лизинг - это особый вид аренды. Используются различные виды  лизинга: финансовый, оперативный,  возвратный, лизинг с дополнительным  привлечением средств.

6. Метод (точно в срок) - с его помощью в результате  частых поставок резко сокращаются  накопленные запасы.

7. Метод (канбан) - управление  поставками в условиях поточного  производства; учет потребности,  которая исходит из конечного  монтажа.

8. Электронно-информационный  метод - коммуникация клиента  и поставщика на основе передачи  необходимых данных, когда запрос  поступает в виде заказа, а  данные о поставке и транспортировке  уточняются в прямом межкомпьютерном  общении.

9. Метод прогнозных показателей  - спрос на большие партии закупок  формируется на определенном  уровне, а затем конкретный объем  поставок приводится в соответствие  со спросом.

10. Система планирования  материальных потребностей - охватывает  планирование на трех уровнях:  на первом уровне осуществляется  программное планирование, затем-распределение  материалов и управление закупками.

 

5. Меры «предосторожности»

Меры, при помощи которых  компания может снизить вероятность  совершения недобросовестных или некомпетентных действий ответственных за закупки  сотрудников, можно в целом разделить  на четыре группы:

• поощрительные (награда в случае успеха);
• репрессивные (наказание в случае неудачи);
• предупредительные (целенаправленный подбор кадров с учетом уровня профессиональных знаний и специальных психологических факторов, определяющих вероятность успеха);
• процедурные (регламентация действий менеджеров с целью минимизировать вероятность неудачи).

Первые две группы мер  общеизвестны и широко используются на практике. Применение предупредительных  мер требует от кадровой службы высокой  квалификации и является эффективным  при формировании новых структур, состоящих не из управленцев «старой  закалки» (поэтому в России предупредительные  меры встречаются нечасто). Процедурные, в силу их сложности, применяются  в России, как правило, только государством или отдельными крупными предприятиями, в частности естественными монополиями.

Процедурные меры в компании прописаны в комплекте нормативных  документов, регламентирующих действия отдельных работников и контроль за ними с учетом интересов самой  компании. Применительно к закупкам основной целью процедурных мер  является достижение максимально высокого уровня конкуренции предложений, оценка которых производится на основе принципов  прозрачности, объективности [сноска: Правильнее — «снижения субъективности», ибо объективность, т. е. независимость  от воли людей, вещь на практике не только недостижимая, но и вредная] и соответствия интересам закупающего предприятия.

Данные процедуры, во-первых, предполагают:

• тщательное планирование потребности в продукции (товаров, работ, услуг);
• анализ рынка;
• действия, направленные на достижение разумного уровня конкуренции среди потенциальных поставщиков там где это возможно, а где невозможно — повышенный внутренний контроль;
• честный и разумный выбор наиболее предпочтительных предложений при комплексном анализе выгод и издержек (прежде всего, цены и качества продукции);
• контроль за исполнением договора и использованием приобретенной продукции.

Во-вторых, они должны базироваться на системном подходе, который означает наличие:

регламентирующей среды (правил);

работоспособной организационной  структуры управления закупочной деятельностью;

квалифицированных кадров для  проведения закупок (штаты плюс подготовка);

налаженной инфраструктуры закупок (информационное обеспечение, средства электронной коммерции, сертификация, профессиональные консультанты).

Кроме того, компания должна добиваться соблюдения корпоративного единства правил закупок, а также  определять полномочия и ответственность  закупающих сотрудников.

 

3. Роль совета директоров в закупочной деятельности

 

3.1 Процедурные меры через совет директоров

Основным отличием процедурных  мер от всех остальных является меньшая  зависимость последствий их применения от действий отдельных работников. То есть вне зависимости от уровня их компетентности или добросовестности правильно организованная система  конкурентных закупок не дает возможности  неэффективно расходовать средства. Иными словами, любой менеджер, отвечающий в компании за закупки, будучи поставлен  в жесткие рамки конкурентных (конкурсных [сноска: Конкурсы (торги) —  это особый способ выдачи заказов  на поставку товаров или сдачу  подрядов на производство определенных работ по заранее объявленным  в специальном документе условиям, предполагающим привлечение к конкретному  сроку на принципах состязания предложений  от нескольких участников торгов с  целью обеспечения наиболее выгодных условий сделки для их организатора]) процедур, будет вынужден хозяйствовать  эффективно с точки зрения интересов  компании.

В этой связи большинство  крупных и средних российских компаний, стремясь достигнуть большей  эффективности в своей деятельности и избежать вышеуказанного конфликта  интересов менеджера и собственника, выбирают именно процедурные меры.

Основные различия в организации  закупочной деятельности заключаются  в подходе к проведению закупок  на предприятии: оно может выбрать  открытую процедуру проведения закупок  или (что сейчас происходит в большей  части российских предприятий) закрытую, непрозрачную и, как правило, высококоррумпированную систему закупочной деятельности.

Отметим, что в любой  успешной компании, которая заботится  о своем будущем и репутации, должны существовать принципы корпоративного управления, свидетельствующие о  стремлении компании соответствовать  обще-признанным мировым стандартам. Данное обстоятельство особенно важно  в плане привлечения инвесторов, для которых главными являются «прозрачность» ведения финансово-хозяйственной  деятельности и наличие механизмов, обеспечивающих защиту их прав и интересов, с одной стороны, и способствующих приросту их капитала — с другой. Это становится еще более актуальным в условиях стремительного развития в России идеологии корпоративного управления, при которой совет  директоров компании как контрольный  орган собственника становится ключевым звеном в установлении и контроле процедур закупочной деятельности.

 

3.2 Оценка степени  участия совета директоров

Выбирая и устанавливая определенные ограничения для менеджмента  компании в области организации  закупочной деятельности (и в любых  других бизнес-процессах), совет директоров компании должен четко представлять цели и объем своего участия в  функционировании этой системы. Он обязан: