1)
количественные параметры
сегмента,
которые должны легко измеряться (потенциальный
объем дохода, численность покупателей).
Такой вид информации очень ценен для
менеджмента гостиницы;
2)
наличие доступа у гостиницы к сегменту.
Необходимо
учитывать, какими каналами гостиница
может воспользоваться при реализации
своего товара;
3)
наличие реальной возможности освоить
сегмент. На данном этапе необходимо определиться
со своими возможностями и установить,
какие дополнительные ресурсы и средства
могут потребоваться для реализации проекта;
4)
получение доходов при реализации проекта;
5)
определение количества конкурентов в
данном сегменте . Это поможет выявить,
какие и чьи интересы будут ущемлены в
случае выхода отеля на определенный сегмент.
Такая информация поможет в дальнейшем
спрогнозировать реакцию конкурентов
и правильно оценить собственные силы
в конкурентной борьбе;
6)
перспективность выбранного сегмента
.
3.
Организация позиционирования.
Позиционирование
- это процесс выявления потребностей
клиентов и места конкретных гостиничных
продуктов на рынке по отношению к уже
существующим продуктам.
Процесс
сегментации обязательно
должен быть продолжен
позиционированием.
Перед
тем как окончательно определиться
с выбором рынка, маркетологи должны тщательно
изучить схожие продукты отелей-конкурентов
и оценить свои возможности проникновения
на данный рынок. Если возможность имеется,
то необходимо сформировать комплекс
мероприятий, которые помогут в освоении
рынка. Гостиничный менеджмент выполнит
свою задачу, если ему удастся максимально
приблизить характеристики продуктов
к требованиям клиентов.
Для
того чтобы быть конкурентоспособным,
менеджмент отеля должен учитывать особенности
различных групп потребителей.
Выборка:
На основание проведенных исследований
в области сегментирования рынка
потребителей отеля Ibis, можно выделить
основную группу потребителей. Это люди
от 25-35 лет, русские, преимущественно приезжие
из Приволжского и Центрального федеральных
работ. Основными потребителями являются
служащие с высшим образованием и средним
уровнем дохода, в браке, чаще всего приезжающие
с целью деловых встреч. В основном данная
группа людей предпочитает классический
вид оформления интерьера комнат, и выбирают
бизнес услуги или услуги по доставки
еды в номер. Заезжают гости после полудня
или же вечером и оценивают услуги благожелательно.
13.
Позиционирование конкурентов
Можно
процитировать высказывание гуру маркетинга
Майкла Портера: "Конкурентная стратегия
состоит в том, чтобы отличаться
о других. Это означает осознанный
выбор иного комплекса мероприятий
по предоставлению уникальной ценности.
Сущность стратегии заключена в
составляющих ее мероприятиях: в решении
осуществлять их по-другому или в
решении осуществлять другие мероприятия,
нежели у конкурентов. В противном
случае стратегия вырождается в
неконкурентоспособный маркетинговый
“слоган”.
Тип выбираемой конкурентной стратегии
зависит от положения, которое занимает
предприятие на рынке, и от характера его
действий. В случае нашей компании мы выбрали
стратегию претендентов на лидерство
(по классификации конкурентных стратегий
Ф. Котлера) или стратегия.
Компании-претендентов
на лидерство можно
охарактеризовать следующим
образом:
- Занимают
вторые или третьи места в рейтинге отрасли;
- Могут быть
и довольно крупными компаниями;
- Ведут себя
агрессивно – атакуют лидера и других
конкурентов в борьбе за расширение своей
доли рынка.
Действия
Итак,
компания выбрала агрессивную роль
и планирует атаковать своих
конкурентов. Рассмотрим этапы ее действий.
1.
Определение стратегических
целей
В
основном компании выбирают в качестве
такой цели расширение доли рынка. Решение
о переходе в наступление связано
с выбором объекта атаки, коим
может быть:
- лидер рынка
– достаточно рискованная, но потенциально
наиболее выгодная стратегия, особенно
если лидер подходит к выполнению своих
обязанностей «спустя рукава».
- близкий по
размеру конкурент, который не справляются
с удовлетворением потребностей покупателей,
имеет сложное финансовое положение, продукция
которого не пользуется спросом в связи
с низкими техническими характеристиками
или высокими ценами.
2.
Выбор общей наступательной
стратегии
После
того, как компания поставила четкие
цели и определила противника, настает
время активных действий. Теперь компания
должна выбрать одну из пяти наступательных
стратегий:
- фронтальное
наступление: атака направлена одновременно
на товар компании-конкурента, его рекламу,
цены и систему распределения. Принцип
силы гласит: сражение выигрывает сторона,
обладающая ресурсным превосходством,
но при условии, что противник не имеет
превосходства в плотности огня или не
занял на поле боя наиболее удобные позиции.
В качестве альтернативы фронтальному
наступлению компания может избрать его
модифицированный вариант – ценовую войну.
Снижение цены на продукт эффективно в
тех случаях, когда лидер рынка не предпринимает
ответных шагов и когда атакующему удается
убедить рынок в том, что его продукция
не уступает по качеству товарам лидера;
- фланговая
атака: осуществляется по двум направлениям
– географическому и сегментационному.
Географическая атака подразумевает активные
действия нападающей стороны в тех регионах,
где ее оппонент пассивен. При «сегментационной»
атаке претендент на лидерство определяет
нужды потребителей, не удовлетворенные
компанией-лидером и сосредотачивается
на них;
- окружение
противника: состоит в попытке захвата
большей части вражеской территории путем
блицкрига и предполагает ведение наступательных
действий сразу в нескольких направлениях.
Попытка окружения имеет смысл только
тогда, когда атакующая сторона располагает
значительными ресурсами и считает, что
неожиданное открытие военных действий
подавит у обороняющихся волю к сопротивлению;
- обходной
маневр: его цель – нападение на наиболее
доступные рынки, что позволяет расширить
ресурсную базу компании. Данная стратегия
имеет три составляющие: диверсификация
продукции, географическая диверсификация
рынков и внедрение новых технологий;
- партизанская
война: предполагает проведение небольшими
силами диверсий на всей занятой противником
территории, чтобы измотать и деморализовать
его и, в конце концов, захватить часть
его фортификационных укреплений. «Партизаны»
используют как обычные, так и нестандартные
средства нападения: избирательное снижение
цен, интенсивные блицкриги по продвижению
товаров, обращения в суды. Обычно небольшие
фирмы организуют партизанские действия
против крупной компании. Партизанская
война может оказаться весьма и весьма
дорогостоящей, хотя затраты на нее не
столь велики, как на проведение фронтальных
и фланговых атак или на организацию окружения.
Партизанские действия – скорее не война,
а ее преддверие. Если претендент на лидерство
действительно намерен «обойти на вираже»
доминирующую компанию, ему рано или поздно
придется вступить в настоящий бой.
Примечание:
В качестве наступательной стратегии,
отель Ibis выбрал для себя фланговую
атаку
3.
Выбор конкретной
атакующей стратегии
Выбрав
общую стратегию нападения, претендент
на лидерство должен преобразовать
ее в набор конкретных действий по
расширению доли рынка. Что же это
за конкретные стратегии?
- стратегия
ценовых скидок: претендент может установить
более низкие цены (по сравнению с ценами
аналогичной продукцией лидера). Успех
стратегии предполагает выполнение трех
условий: 1) претендент должен убедить
покупателей в том, что предлагаемые им
товары и услуги не уступают по качеству
аналогичным продуктам и услугам лидера;
2) покупатели осознают ценовые различия
товаров; 3) лидер рынка удерживает цены
на прежнем уровне, не реагируя на действия
конкурента.
- стратегия
удешевления товаров: претендент имеет
возможность предложить продукцию среднего
или низкого качества по гораздо более
низкой цене. Компании, использующие эту
стратегию, вероятно, подвергнутся атаке
фирм, продукция которых продается по
еще более низким ценам.
- стратегия
престижных товаров: претендент предлагает
более качественную продукцию по ценам
более высоким, чем лидер.
- стратегия
товарного расширения: претендент атакует
лидера, предоставляя покупателям широкий
выбор продуктов.
- стратегия
инноваций: претендент может постоянно
предлагать рынку новые виды товаров.
- стратегия
повышения уровня обслуживания: претендент
предлагает клиентам новые или более качественные
услуги.
- стратегия
инноваций в распределении: претендент
должен создавать новые каналы распределения
продукции.
- стратегия
снижения издержек производства: претендент
должен стремиться к снижению производственных
затрат, увеличению эффективности закупок,
сокращению расходов на рабочую силу.
- интенсивная
реклама: некоторые претенденты атакуют
лидера, увеличивая свои расходы на рекламу
и продвижение товаров. Такая стратегия
оправданна лишь в тех случаях, когда компания
производит действительно конкурентоспособный
продукт или его peклама превосходит рекламные
обещания лидера рынка.
Расширение
претендентом доли рынка, как правило,
требует использования нескольких
стратегий, эффективное сочетание
которых и обеспечивает успех.
Заключение:
“Ibis” - отель ( Москва, м.Павелецкая),
который входит в крупную гостиничную
сеть Accor, которая насчитывает в своей
собственности и управление более 4 тыс.
отелей, все отели отличаются превосходным
сервисом и уровнем обслуживания. В данной
сети, цены в отелях всех дистинаций и
регионах приблизительно равны, что можно
считать отличительной чертой данной
сети Accor. В то же время, такая стратегия
годится не только для привлечения клиентов,
но и для позиционирования отелей как
неконкурентоспособных (остальные не
могут следовать данной стратегии).
Отель предназначен для эконом
класса, поэтому, для данного отеля
выбранной атакующей стратегией
стала стратегия
ценовых скидок. В качестве наступательной
стратегии была выбрана стратегия –
фланговой атаки, т.к основный сегментом
потребителей является средний класс.
Если судить по географическому и сегментному
признакам, то отель вполне может претендовать
на отдельную нишу среди других средств
размещений (отелей более высокого или
низкого класса, которые предлагают совершенно
иной вид услуг). Основными конкурентами
все же можно назвать «отель
Максима Панорама»
и «Катерина Сити», которые
так же относятся к отелям
категории 3* и расположены
неподалеку от отеля
«Ibis».
Конкурентная
матрица Портера
Применимость
анализа пяти сил
по Портеру требует
условий:
- покупатели,
конкуренты и поставщики не связаны, не
взаимодействуют и не сговариваются;
- цена определяется
структурными преимуществами (создавая
входной барьер);
- нестабильность
на рынке достаточно низка и позволяет
участникам рынка планировать и осуществлять
реакцию на действия конкурентов.
Угроза
появления продуктов-заменителей:
Наличие
продуктов-заменителей, склонность потребителей
к которым может увеличиться
вследствие повышения цены (эластичность
спроса).
- склонность
потребителей к покупке продуктов-заменителей
- сравнение
цены и качеств продуктов-заменителей
- стоимость
переключения на продукт-заменитель для
потребителя
- уровень восприятия
дифференциации продукта
Угроза
появления новых
игроков
Рынки,
приносящие высокую прибыль, привлекают
новых игроков. В результате появляются
многочисленные новые игроки, существенно
снижающие прибыль. Если не предпринимать
действий по блокированию или затруднению
входа новых игроков, прибыль будет последовательно
снижаться с ростом уровня конкуренции
- наличие барьеров
входа (лицензии, патенты, авторские права,
и т. д.)
- необходимость
затрат на дифференциацию продукта
- стоимость бренда
- стоимость
переключения или невозвратные (утопленые)
издержки
- стартовые
затраты для новых игроков
- доступ к
дистрибуции
- преимущества
в себестоимости
- преимущества
в положении на кривой приобретения знаний
- ожидаемые
ответные действия старых игроков
- реакция правительства
и/или других регуляторов рынка
Рыночная
власть поставщиков
Поставщики
сырья, компонентов, рабочей силы и
услуг могут влиять на деятельность
компании. Поставщики могут отказаться
работать с компанией или, например,
установить чрезмерно высокие цены
на уникальные ресурсы.
- сравнение
стоимости переключения поставщиков и
стоимости переключения компании
- степень дифференциации
сырья и исходных материалов
- наличие заменителей
поставщиков
- сравнение
концентрации поставщиков и концентрации
компании
- солидарность
рабочей силы (например деятельность профсоюзов)
- угроза интеграции
вперед поставщиками может повлиять на
возможность компании интеграции назад
- сравнение
стоимости сырья и исходных материалов
и продажной цены продукта компании
Рыночная
власть потребителей
Способность
потребителей влиять на компанию, а
также реакция чувствительности
потребителя на изменение цены.
- концентрация
потребителей к уровню концентрации компании
- степень зависимости
от существующих каналов дистрибуции
- количество
потребителей
- сравнение стоимости
переключения потребителя и стоимости
переключения компании
- доступность
информации для потребителей
- возможность
вертикальной интеграции (построение
холдингов с вертикальной интеграцией)
- доступность
существующих продуктов-заменителей
- ценовая чувствительность потребителей
- отличительные
преимущества продуктов компании (уникальность)