Анализ коммуникационной политики на ЗАО «ЗНОиМ: БКТМ

     Объем потребления теплоизоляционных материалов зависит от темпов роста основных отраслей потребления – строительства жилых и нежилых помещений.

     По  отчетам IndexBox, затруднения в строительстве, вызванные мировым финансовым кризисом, закончиться в 2010 году.

3.3. Анализ внутренней  маркетинговой среды  предприятия

3.3.1 Организационная структура ЗАО «ЗНОиМ: БКТМ»

      Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

     ЗАО «ЗНОиМ: БКТМ» имеет линейно-функциональную структуру управления, которая характеризуется: большой согласованностью функциональных линейных начальников, большой развитостью функциональной специализации, увеличения влияния на качество работ и продукции.

     Структура управления предприятия представлена в Приложении 1.

     К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести: большое число контролируемых параметров и условий, трудности согласования деятельности по времени и содержанию.

     Линейные  руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены  функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры  являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

     Линейные  связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными  руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

     Функциональные  связи имеют место по линии  движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

     Преимущества  линейно-функциональной системы управления

1. обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
2. предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
3. разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
4. происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.
5. создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

       Недостатками  такой системы управления являются:

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
2. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

     Оперативным     руководством     текущей     деятельности  ЗАО «ЗНОиМ: БКТМ» занимается первый заместитель директора. Он организует выполнение решений директора, обеспечивает выполнение основных направлений деятельности предприятия, решает вопросы текущей работы, издает распоряжения, приказы, инструкции, действует от имени Общества без доверенности, представляет интересы Общества с любыми другими юридическими физическими лицами, совершает сделки, утверждает цены на произведенную сельскохозяйственную продукцию, применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания, определяет распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок и продолжительность отпусков, распоряжается имуществом Общества, осуществляет иные полномочия. Первому заместителю директора подчиняются: заместитель директора по производственным вопросам, заместитель директора по качеству, главный инженер, главный бухгалтер, отдел кадров, общий отдел, юрисконсульты, маркетинговое подразделение, отдел капитального строительства, планово-экономический отдел, отдел информационных технологий, отдел логистики, склад готовой продукции, отдел материально-технического снабжения, склады сырья, отдел таможенного оформления, автотранспортный участок.

     Заместителю директора по производственным вопросам подчиняются: производственный цех, производственные участки, заместитель директора по производству МВИ, производственно-технический отдел, склад готовой продукции МВИ, цех МВИ (а ему, в свою очередь, подчиняются: участок №1 и участок №2).

     Заместителю директора по качеству подчиняются: отдел технического контроля производственного цеха и участков, отдел технического контроля цеха МВИ (а ему, в свою очередь, подчиняется лаборатория).

     Главному  инженеру подчиняются: заместитель главного инженера, конструкторско-технический отдел, инженер по стандартизации, энерго-механический отдел, инженер-эколог, газовая служба, отдел главного механика, отдел охраны труда, отдел главного энергетика (а ему, в свою очередь, подчиняются: КИПиА и инженер метролог).

     Главному  бухгалтеру подчиняется бухгалтерия. 
 

3.3.2. SWOT-анализ предприятия

     SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

     Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

     SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

     Классический SWOT–анализ предполагает определение  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз  и благоприятных возможностей и  их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

     На  пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в  баллах. Итоговая сумма баллов по строкам  и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора  при формировании стратегии.

     По  итогам SWOT-анализ составляется матрица  стратегических мероприятий:

     SO – мероприятия, которые необходимо  провести, чтобы использовать сильные  стороны для увеличения возможностей  компании;

     WO – мероприятия, которые необходимо  провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

     ST – мероприятия, которые используют  сильные стороны организации  для избегания угроз;

     WT – мероприятия, которые минимизируют  слабые стороны для избегания  угроз.

     Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

     По  возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При  проведении анализа, охватывающего  весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.

     Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

     SWOT-анализ  должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

     Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности  и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

     Необходимо  избегать пространных и двусмысленных  формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

     Определим сильные и слабые стороны ЗАО «ЗНОиМ: БКТМ»:

      Таблица 3.3.2.1

     Сильные и слабые стороны предприятия