Конкуренция и ее роль в предпринимательстве

         Конкуренция в современном бизнесе. Конкурентные стратегии компании. Для эффективного планирования конкурентных стратегий компании необходимо выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов.

Целью проведения исследований позиции  организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных  продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних  определяется результатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность  данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов  по сравнению с другими организациями  данной отрасли.

Зачастую вопросы определения  позиции в конкурентной борьбе рассматриваются  только с точки зрения решения  второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективами данного  бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.

Существует понятие «барьер  входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для  них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую  отрасль (для них чем он ниже, тем  лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1 Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно - сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

       2 Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача. Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.

3 Фиксированными затратами , связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требования дизайна и др.)

4 Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5 Доступном к системе товаропродвижения данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6 Доступном к отраслевой системе снабжения.

В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товаропродвижения.

7 Отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8 Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

          9 Конкурентная среда коммерческо-торгового предприятия

В сфере коммерческо-торговой деятельности в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Под конкуренцией понимается соперничество  на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными  в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность  работы на нем во многом диктуется  особенностями конкурентной среды  фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые  характеристики: объем и условия  продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через  призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются  изменения, происходящие на рынке, так  как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы в сфере  коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются  чаще других.

1 Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных. Если фирмы - соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2 конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3 Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

4 Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.

5 Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации. Совокупность объектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направления маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов и выработка  конкретных действий в отношении  главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны  конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно

сориентироваться на то, где конкурент  слабее. Таким образом, предприятие  может расширить собственные  преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые  успехи фирм основываются на концепции  собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается  лишь при хорошо налаженной системе  их исследования.

Такая система обеспечивает коммерческому  предприятию ряд преимуществ.

Значение маркетинговых исследований конкурентов.

Система маркетинговых исследований конкурентов дает коммерческому  предприятию возможность

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно  сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

Существуют прямые конкуренты - это  предприятия, которые в прошлом  и настоящем выступали как  таковые.

Среди потенциальных конкурентов  различают:

- существующие предприятия, которые  расширяют круг предлагаемых  услуг, совершенствуют продуктовую  стратегию для того, чтобы лучше  удовлетворять потребности клиентов  и в результате стать прямыми  конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в  конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции  более управляемым. Так, различные  конкуренты должны быть подвергнуты  анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли  бы оказать существенное влияние  на деятельность фирмы, исследуются  особо тщательно. Однако, как уже  отмечалось, потенциальные «новички»  на рынке зачастую несут не меньшую  угрозу, чем прямые конкуренты.

 Элементы анализа конкурентов. Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных моментах:

1 цели на будущее;

2 текущие стратегии;

3 представление о себе;

4  возможности. 

Поведение анализа деятельности конкурентов  связано с систематическим накоплением  соответствующей информации. Всю  информацию можно разделить на две  группы:

- количественная информация или  формальная информация;

- качественная информация.

Элементы анализа конкурентов:

- Что мотивирует конкурента?

- Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления

- Как конкурент ведет или может вести себя?

- Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу?

- Представления о самом себе и отрасли?

- Возможности сильные и слабые стороны?

- Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов?

Комплексную оценку деятельности конкурентов  можно получить используя специальные  таблицы, в которых содержаться  данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1) смену основных конкурентов;

2) специфические особенности стратегий конкурентов;

3) количественная информация о деятельности конкурентов:

-  организационно-правовая форма;

- численность персонала;

- активы;

- доступ к другим источникам средств;

- объем продаж;

- доля рынка;

- рентабельность;

-  руководители фирмы;

- наличие и размеры филиальной сети;

- перечень основных видов услуг.

Другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

Качественная информация о деятельности конкурентов:

- репутация конкурентов;

- известность, престиж;

- опыт руководства и сотрудников;

- частота трудовых конфликтов;

- приоритеты;

- гибкость маркетинговой стратегии;

- эффективность продуктовой стратегии;

- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

- ценовая стратегия;

- сбытовая стратегия;

- коммуникационная стратегия;

- организация маркетинга;

- уровень обслуживания клиентов;

- приверженность клиентов;

- реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации;

Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов  и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать  реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для  выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять  в конкурентной борьбе.