Анализ эффективности системы управления

Так, лондонский «Роял Норфольк Хоутел» может быть представлен либо как 3-звездочный, либо как 4-коронный.

Но наиболее правильный считается классификация, предложенная ассоциацией британских турагенств – «Бритиш Трэвел Асорити» (БТА):

- бюджетные гостиницы (*). Расположены в центральной части города и имеют минимум удобств;

- гостиницы туристского  класса (**). Отели располагают рестораном и баром;

- гостиницы среднего  класса (***). Уровень обслуживания достаточно высок;

- гостиницы первого  класса (****). Очень высокое качество проживания и отличный уровень обслуживания;

- гостиницы высшей  категории (*****). Уровень обслуживания и проживания экстракласса.

По сравнению  с другими странами, английские гостиницы  имеют ряд особенностей. Нужно  иметь в виду, что некоторые  лондонские гостиницы находятся  полностью в частном владении, некоторые принадлежат акционерным  обществам, компаниям и т.д. при  прочих равных обстоятельствах, предпочтение отдается отелям, находящимся в руках  одного хозяина. Несмотря на то, что  значительная часть английских гостиниц управляется местными менеджерами, многие из них входят в крупные  международные цепи.

5-звездочные  гостиницы «Риджент Алматы» и «Хайят Ридженси» являются филиалами таких международных гостиничных цепей, как «Хайят» и «Риджент», они включены в мировую сеть бронирования, что свидетельствует о выходе Казахстана на международный рынок гостиничных услуг. Со строительством этих гостиниц была введена практика использования 5-звездочной системы классификации гостиниц, а это означает переход на мировые стандарты.

Таким образом, для каждой страны характерна своя классификация гостиниц, и даже гостиницы, относящиеся к одной категории, но расположенные в разных государствах, имеют существенные различия. 

2.5. Оперативное управление 

Hotel Consulting and Development Group оказывает широкий диапазон консультационных услуг в области управления гостиничным предприятием, в том числе: консультации по выбору оператора/девелопера гостиничных проектов, составлению контракта на управление и определению управленческих и комиссионных вознаграждений; договорное управление гостиничной недвижимостью; анализ систем оперативного учета, контроля и управления доходностью гостиничных и ресторанных предприятий; разработку организационных структур, штатного расписания, должностных инструкций и нормативно-правовой документации, связанной со спецификой предоставления услуг размещения и питания; разработку корпоративных стандартов; методическое обеспечение тренинговых программ. Основные преимущества привлечения известной гостиничной марки: экономия средств на продвижении гостиницы, поскольку бренд уже признан на рынке (особенно важно в сегменте деловых клиентов); гарантия высокого качества услуг благодаря разработанным материнской компанией процедурам и стандартам обслуживания; гарантия компетентного управления; подключение гостиницы к международным системам бронирования и включение в директории головной компании; обучение персонала, профессиональный маркетинг и т.д.

Форма контракта  на управление как коммерческого  соглашения появилась и получила распространение вслед за развитием  первых гостиничных цепей и соответственно разнообразных форм внешнего управления. В 60-х годах сначала в США, а  затем и в других странах, стали  возникать первые компании, управляющие  гостиничными объектами от имени  собственника. Развитие контрактных  форм управления способствовали повышению  эффективности гостиничного менеджмента, а также притоку инвестиций в  гостиничный бизнес, направляемых из других сфер деловой активности - банков, страховых компаний, торговых корпораций и т.д. Заключение контракта с  управляющей компанией позволяло  владельцам, не имевшим соответствующего опыта и знаний, достичь высоких  финансовых результатов от эксплуатации принадлежащей им гостиничной недвижимости.  

2.6. Структура типовых  франчайзинговых платежей европейской гостиницы 

 

В 1979 году в США  десять ведущих компаний, управляющих  гостиничными объектами, имели договоры на управление с 299 гостиницами, предоставляя им не только эффективный менеджмент, но и «раскрученную» торговую марку. Менее чем через десять лет, в  начале 1987 года, существовало уже 20 компаний, управляющих на тех же условиях примерно 700 отелями. Кроме них на рынке  действовало более 60 независимых  управляющих компаний, оперирующих 950 гостиничными объектами, не предлагая  последним франчайзингового пакета услуг.

Что такое «управляющая компания». В настоящее время  даже специалисты по гостиничному менеджменту  с трудом объяснят разницу, существующую между различными формами, связывающими владельцев гостиниц с разнообразными внешними структурами, созданными для  повышения эффективности управления гостиничным бизнесом. Многие не понимают различия между независимой управляющей  компанией и компанией, управляющей  гостиничной цепью, или различия между франчайзинговой системой, добровольными гостиничными ассоциациями и сетью систем маркетинговой информации и бронирования. Для подобного замешательства имеются основания: цель всех объединений - повысить эффективность эксплуатации гостиниц, а приемы, позволяющие достичь этой цели в условиях насыщенных рынков, сводятся по существу к набору стандартных действий. Не затрагивая сути этого вопроса, обозначим круг действующих лиц, показав их основные различия.

Независимая управляющая  компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом, представленным отелями, различного уровня обслуживания и связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями с другой компанией.

В этом случае владелец гостиницы оплачивает услуги, как  управляющей компании, так и франчайзинговой - за использование ее торговой марки. На московском гостиничном рынке примером таких отношений могут стать столичные отели, входящие в цепевое сообщество Marriott, управляемые компанией Interstate. Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной единой торговой маркой, как, например, Ritz - Carlton. В таком случае владелец гостиницы выплачивает управляющей компании гонорары за услуги управления, а также за предоставление ряда иных услуг, в том числе за использование торговой маркой. Франчайзинговая система предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систем бронирования и других видов обслуживания. Но сама эта система не осуществляет функций управления. Такие гостиницы составляют большинство на столичном рынке гостиниц высокого класса обслуживания. Сеть систем маркетинговой информации и бронирования позволяет гостинице стать частью общенациональной или международной системы бронирования и, в то же время, сохранить свою независимость. Гостиница, входящая в такую систему, оплачивает услуги этих сетей, осуществляя прочие операции по управлению и продвижению самостоятельно или с помощью специальных структур, перечисленных выше. Крупнейшими системами такого типа в США являются Quality Courts, Best Western, Best Eastern и Master Hosts. Некоторые из таких компаний позднее преобразовались в ассоциативные объединения с полным набором услуг, предоставляемых своим членам, которые мало отличаются от ассортимента франчайзинговых компаний.

На сегодняшний  день в мире существует множество  гостиничных ассоциаций, предлагающих своим членам весь спектр услуг, традиционно  включаемых во франчайзинговый пакет, в том числе маркетинговые исследования как внутреннего национального рынка, так и глобальных тенденций. Независимые гостиницы и национальные гостиничные цепи присоединяются к таким организациям с целью продвижения своей торговой марки или своего продукта.

Такие организации  обычно классифицируются как добровольные гостиничные цепи/ассоциации. Наиболее известная на рынке ассоциация такого рода - Leading Hotels of the World, которая объединяет только 5-звездочные отели класса «де люкс» в 60 странах мира.

Помимо уже  упомянутых структур существуют их «гибридные»  формы, такие, как Hilton и Marriott, действующие как под своим собственным именем, так и отдающие свои торговые марки на условиях франчайзинга отдельным отелям. 

2.7. Бизнес план для  Гостиницы 

Отчетные  материалы содержат: 

1. Содержание.

2. Введение.

2.1. Цели.

2.2. Задачи проекта.

2.3. Ключевые  факторы успеха.

2.4. Девелопер и консультант проекта.

3. Общие сведения  о компании-владельце.

3.1. Профиль компании.

3.2. Описание  имеющейся собственности.

3.3. Схема эффективного  использования имеющейся собственности.

3.4. Оценка потребностей  в капиталовложениях для реализации  концепции.

3.5. Характеристика  месторасположения будущего отеля  и его оборудования.

4. Разработка  концепции гостиничного продукта  и услуг .

4.1. Анализ участка.

4.2. Транспортная  доступность.

4.3. Схемы эксплуатации  объекта – возможные альтернативы.

4.4. Окончательный  вариант проекта.

4.5. Концепция  создания предлагаемого отеля.

4.6. План распределения  внутреннего пространства отеля.

5. Определение  юридического статуса гостиничного  проекта.

5.1. Распределение  сфер финансовой и операционной  ответственности.

5.2. Разработка  условий договоров и контрактов:

5.2.1. При единоличном  владении.

5.2.2. При сдаче  объекта в аренду.

5.2.3. При заключении  контракта на управление с  управляющей компанией.

5.2.4. При заключении  франчайзингового договора. 

2.8. Маркетинговый анализ 

1. Тенденции изменения деловой и экономической  активности в регионе.
2. Туризм в регионе.
3. Анализ рыночного потенциала.
4. Существующее предложение конкурентов на гостиничном рынке региона.
5. Существующее предложение на рынке недвижимости региона.
6. Планы будущего развития гостиничного рынка региона.
7. Существующий спрос на гостиничные услуги в регионе.
8. Фактор сезонности.
9. Сегментация рынка по источникам бизнеса.
10. Разработка стратегии продвижения гостиничного продукта.
11. Анализ конкурентных преимуществ.
12. Разработка маркетинговой стратегии.
13. Позиционирование гостиницы.
14. Разработка ценовой стратегии.
15. Разработка стратегии продвижения.
16. Составление маркетингового плана.
17. Разработка стратегии продаж.
18. Прогноз предполагаемых объемов продаж.
19. Составление программы продвижения и продаж на срок реализации проекта.
20. График ввода объекта в эксплуатацию.
21. Резюме концепции управления.
22. Описание управленческой команды.
23. Сильные и слабые стороны управленческой команды.
24. План персонала.
25. Финансовый план.
26. Основные положения.
27. Анализ операционной прибыли и расходов.
28. Доходы от продажи номеров.
29. Доходы от ресторанов.
30. Доходы от фитнес-центров.
31. Доходы от продажи услуг связи и прочих видов деятельности.
32. Себестоимость гостиничных услуг.
33. Расходы на персонал.
34. Управленческие платежи.
35. Итоговый баланс прибылей и убытков по проекту.
36. Расчет объемов инвестиций, необходимых для реализации проекта.
37. Расчет прибыли, генерируемой гостиницей, и расчет сроков окупаемости инвестиций (NPV,IRR).
38. Составление прогнозного баланса.
39. Анализ потока капиталов (cash flow) и выводы по финансовой привлекательности проекта. Схемы и таблицы.