Оцінка та вдосконалення формування стратегічних і тактичних завдань у ПАТ «Кий-Авіа»

Важливе місце в удосконаленні стратегічного управління займає контроль планування та реалізації стратегії. Задачею контролю інформаційної бази планування є виявлення та перевірка всіх припущень, що лежать в основі планування стратегії. Якщо при плануванні були враховані не всі необхідні аспекти або ситуація розвивається інакше, ніж передбачувалось, то прийнята стратегія навряд чи буде адекватною ситуації.

Рис. 3.2. Система оцінки ефективності стратегії

На рисунку 3.2. зображені найважливіші елементи системи оцінки ефективності стратегії.

Виконання (реалізація) стратегії — обіймає всі сфери управ­лінської діяльності та рівні системи управління, які пов’язані з впровадженням розроблених стратегій, наглядом за їх здійсненням та досягненням визначених результатів. Механізм, що дозволяє досягти такого результату повинен підсилюватися тактичними та оперативними заходами, що оформлюються відповідними організаційними планами, сітьовими графіками, технологічними картами, тощо, з участю самих виконавців. [6, c. 23-30]

Доцільно нагадати, що стратегічний підхід розроблений у військовій сфері, з якої він був запозиченим. К. фон Клаузевіц у книзі «Мистецтво війни» визначив три рівні процесів ведення бойових дій, котрі забезпечують керованість війська та перемогу у війні: стратегія, тактика та безпосередньо бойові дії. Забезпечення цілісності управління підприємством теж потребує взаємозв’язку (сполуки) стратегії, тактики та поточних дій.

Французький вчений Ле Муань пропонує розглядати зв’язки між рівнями процесу управління і типом рішення (Таблиця. 3.2)

Таблиця 3.2.

Приклади рішень, що відображають зв’язок між рівнями процесу управління та типом рішення [22, c.76]

Це означає необхідність свідомого уникнення розділення діяль­ності на стратегічну та поточну, забезпечення спадковості стратегічних, тактичних та поточних рішень.

Розділення діяльності по розробці та виконанню стратегічних планів «зникає» у випадках; коли стратегія:

·  з’являється, як результат цілеспрямованої, спланованої діяль­ності по її формулюванні, а не «виникає сама по собі»;

·  не трактується, як заходи з метою якого-небудь покращення тих напрямків діяльності, якими вже займається підприємство; 
у протилежному випадку стратегія майже не потрібна, тому що зміни в загальному своєму обсязі можуть скласти зміст в найкращому випадку — довгострокового планування, а у гіршому — ототожнюватись з поточними плануванням та діяльністю;

·  не є ствердженням загальних намагань, орієнтирів, які не враховують можливостей самого підприємства та тих, що надаються зовнішнім середовищем;

·  поєднує всі механізми функціонування підприємства, спрямовує їх на вдосконалення та розвиток, необхідний для підтримки у той або інший відрізок часу потрібного рівня конкурентоспроможності підприємства;

·  базується на стратегічному мисленні керівників та робітників підприємства, незалежно від посади, яку кожен з них обіймає. [23, c. 66-67]

Процес виконання стратегічних планів починається з розв’язан­ня адміністративного завдання доведення до кожного виконавця-підрозділу, ланки, окремого фахівця тих завдань, які передбачені у відповідних підрозділах плані(рис. 3.2).

Рис. 3.2. Основні елементи механізму реалізації стратегічних планів [28]

Процес доведення завдань до виконавців розглянуто в додатку А.

Однак на практиці плани іноді не виконуються. Це залежить від різних причин, у тому числі й управлінського характеру.

Причинами зриву виконання планів можуть бути:

1.  Безкінечні модифікації (коригування без необхідних обґрунтувань). Альтернативні плани в організації, як правило, відсутні.

2.  Зрив строків та послідовності виконання завдань.

3.  Нереальність плану (за критеріями — час, гроші, відсутність виконавців, змістовні прорахунки тощо).

4.  План став непотрібним (із самого початку або внаслідок зміни умов).

5.  «Нагромадження додаткових завдань»(обсяги їх перевищують можливості організації).

6.  «Відхід від цілей» (тактика «поглинула» стратегії).

7.  Втручання «ззовні» (відміна плану).

8.  Опір змінам тощо.

Найбільш суттєві зміни є змістовною основою для розробки функціональних та комплексних стратегій. [27, c.72-76]

Передумови ефективної роботи із забезпечення реалізації стратегічних планів такі:

·  формування стратегічно орієнтованої організації, яка спроможна застосовувати стратегічну діяльність; опираючись на постійний організаційний розвиток;

·  розробка відповідних планів та бюджетів для ресурсного забезпечення виконання стратегічних планів;

·  баланс між поточними та стратегічними видами діяльності;

·  розробка необхідних технологій, операцій та процедур, які полегшують виконання стратегічних планів, формування необхідних організаційних планів, графіків тощо;

·  розробка інформаційних та звітних систем, які допомагають налагодженню системи ефективного контролю за процесом реалізації стратегії;

·  зв’язок системи мотивації та конкретних систем преміювання з безпосереднім досягненням стратегічних результатів;

·  створення організаційної культури, яка відображає настанови на зв’язок між стратегією та успіхом діяльності;

·  досягнення достатнього рівня керівництва необхідного для подальшого розвитку стратегічного управління, а також орієнтація на аналіз та збереження позитивного досвіду, який з’явився при реалізації стратегічних планів, проектів та програм. [28, c. 54-56]

Загалом, практика стратегічного управління виокремлює вісім основних етапів здійснення стратегії:

1)  доведення завдань до виконавців та контроль розуміння змісту та необхідності здійснення стратегічних дій;

2)  розробка поточних та оперативних планів графіків (за участю виконавців), забезпечення взаємодії у межах діючої організаційної структури і поступового оформлення нової ОСУ, згідно з процесами організаційних змін;

3)  забезпечення необхідними ресурсами всіх робітників і 
підрозділів, згідно з розробленими стратегіями; використання та вдосконалення економічних механізмів виконання планів;

4)  компенсація відхилень від: нормального (встановленого) порядку виконання планів; нормального функціонування організації;

5)  підтримка та мотивація стратегічної діяльності;

6)  підтримка керованості процесу стратегічних змін;

7)  виконання стратегій із забезпеченням соціально-психологіч­ної підтримки стратегічної діяльності; налагодження роботи гру­пи виконавців;

8)  контроль, аналіз та оцінка досягнутих результатів при необхідності — внесення коректив (звітність, координація, регулювання).

Враховуючи, що підприємство — це відкрита система, яка діє в динамічному оточенні, можна стверджувати, що дуже часто виникають обставини, котрі роблять коригування стратегічних планів не тільки можливими, але й бажаними. Це відбувається в умовах, коли які-небудь стратегічні заходи не спрацьовують, іноді — коли існують помилки щодо прогнозування розвитку ситуації тощо. Навіть обґрунтована, добре впроваджувана стратегія іноді потребує часткового покращення, внаслідок або розвитку науки та технічних розробок, або — появи нових можливостей чи загроз, або змін у значимості цілей, на які орієнтувалася стратегія тощо. Причинами перегляду стратегій можуть бути зміни, які відбулися на підприємстві, внаслідок дій персоналу або яких-небудь форс-мажорних обставин. [12, c. 116-128]

Це підвищує роль системи моніторингу стратегічних планів, тобто системи безперервного контролю та аналізу, що надає своєчасно інформацію про якість та обсяги виконаних робіт, затримки та перевищення витрат по окремим роботам тощо.

Моніторинг процесу стратегічного управління має за мету контроль, аналіз та оцінку всіх його компонентів для подальшого прийняття рішень: чи продовжувати діяльність у тому ж самому порядку, чи здійснити необхідні зміни і де саме?

Зрештою всі підсистеми та елементи стратегічного управління потенційно є об’єктами модифікації, різними за характером і 
масштабами.

Досвід показує, що для забезпечення ефективних коректив стратегічних планів є необхідним передбачити досить детальну проробку щодо строків, відповідальності та механізмів внесення змін. Зміни мають бути обґрунтованими, очікуваними та сприйматися як необхідний нормальний процес. [6, c. 90-93]

Треба розрізняти зміни, що впроваджуються у стратегічні плани за масштабами наслідків: поточні, часткові та комплексні, кардинальні. Останні не можуть відбуватися часто, оскільки це означає зміни в основних стратегіях і передбачає або — переорієнтацію діяльності фірми (а це пов’язано з великими витратами та втратами), або — констатацію помилкового рішення, прийнятого раніше керівниками. Така ситуація зменшує довіру до компетентності менеджерів і має більше мінусів, ніж плюсів.

Однак, не можна порушувати загальні характеристики стратегій, в тому числі гнучкість, тому обґрунтовані корективи приносять успіх організаціям (див. табл. 3.3).

Коригування стратегій та стратегічних планів стосується як загальних, так і забезпечувальних сфер діяльності та відповідних розділів планів. Можуть з’явитися нові засоби та способи досягнення стратегічних цілей, а відображені у планах — втратити свою актуальність.

Таблиця 3.3.

Приклади перегляду стратегій [27]