Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях

Введение

    В данной работе рассматривается тема "Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях".

   Термин "стратегическое управление" был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость  фиксации такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях ведения бизнеса. В  современных условиях можно говорить только об увеличении актуальности стратегического  управления, и, соответственно, актуальности темы данной работы.

   Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение, для того чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения.

   Область стратегических решений обширна: выбор  направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий  слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной  политики.

   Задача данной курсовой работой

     - раскрыть сущность стратегического управления и особенности                            стратегического антикризисного управления;

   - рассмотреть ситуацию кризисного состояния предприятия и стратегии выхода из кризиса

   - проанализировать стратегию и  тактику в антикризисном управлении  предприятием.

   Стратегическое  управление предприятием приобретает  важную роль в кризисных условиях. В данных условиях предприятию необходимо будет пересмотреть многие аспекты  своей деятельности. Исходя из вышесказанного, можно сказать, что тема работы актуальна  для каждого предприятия. Актуальность темы заключается и в том, что  стратегическое управление важно осуществлять не только на предприятиях, которые  находятся на начальном этапе  своего развития, но и на тех, которые  уже давно работают.

   Роль  стратегии для последних заключается  в том, что если они будут придерживаться неправильной стратегии, это приведет к потерям, если будут работать в  соответствии с верной, эффективной  стратегией - это принесет соответствующий  результат. Кроме того, в стратегию  предприятия с течением времени  необходимо вносить коррективы в  зависимости от того, как будет  развиваться предприятие, на какие  показатели оно выйдет, соответствуют  ли эти показатели ожиданиям, целям, миссии компании. Для эффективной  деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и  постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к  сложившимся условиям на рынке. Поскольку  без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного  конкурентного преимущества, что  в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

   Развитие  рыночных отношений в России предъявляет  новые требования к качественному  уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам  их решения. . Необходима новая концепция  управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. 
 
 
 

    1. Сущность стратегического  управления и особенности  стратегического  антикризисного управления 

    1.1. Сущность стратегического  управления 
Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. 
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. 
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организации отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. 
В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.  
Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.  
Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.  
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

    Приростный  стиль поведения организации, как  показывает само название, характеризуется  постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как  внутри организации так и в  ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого  стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала  настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно  и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций  и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся  к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального  использования ресурсов, в то время  как некоммерческие организации  склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.  
Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой,

    1.2. Роль стратегии в антикризисном управлении

              Антикризисное управление нацелено на предотвращение возможных серьёзных последствий в деятельности предприятия, обеспечении его стабильности. Главное в антикризисном управлении – ускоренная реакция на изменения внешней среды на основе последовательных инноваций во всех звеньях производственной деятельности. Важное значение в антикризисном управлении имеет своевременное установление причин кризиса и соответствующая корректировка стратеги и тактики управления предприятием.

2. Разработка антикризисной  стратегии

Антикризисные стратегии;— это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого  снижения основных финансовых показателей  деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области  планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических  и других мероприятий с целью  обезопасить фирму от угрозы банкротства  или существенного спада и  создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в  производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность  действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер. Его  причины можно исследовать и  сделать соответствующие коррективы в области поведения, смягчающей последствия спада.Главное внимание при разработке антикризисных стратегий  уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с  устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются  внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые  имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия: очная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия и внешней среды;— это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Стратегическое антикризисное планирование;— второй этап разработки антикризисной стратегии, включающий в себя корректировку миссии опред-е целей предприятия.Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии;— третий этап антикризисного стратегического планирования.

3. Стратегия управления предприятием в кризисных условиях

     3.1. Стратегия управления

                Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего – технократический и адаптивный. При технократическом подходе предприятие рассматривается, как некая механическая система, преодолеть кризис в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма. Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса.

     В обоих случаях наиболее подходящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие  представляется как система, ядро которой  составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности  организации и направления ее видоизменения.

  Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он призван урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда производственные проблемы отходят на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса.

     Конфликтность ситуации на предприятии, которое находится  в кризисных условиях, задается рядом  факторов: готовностью коллектива к  изменениям, взаимным восприятием антикризисного управляющего и коллектива, особенностями  организационной культуры кризисного предприятия.

     Важнейшим фактором является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной  стороны, она определяется мотивацией работников, с другой – уровнем  их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций (табл. 1).