Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях

     – сокращение дублирования функций и  перераспределение функций управления в аппарате управления;

     – объединение некоторых служб  в более крупные подразделения;

     – сокращение производственных служб  на нижнем уровне управления (в связи  с сокращением объема выпуска  продукции);

     – создание временной целевой группы из работников аппарата по разработке программы финансового оздоровления организации.

     При переходе от восстановления платежеспособности организации к созданию финансового  равновесия и устойчивости в длительной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации  на втором этапе восстановления нормального  функционирования организации должна измениться и организационная структура  управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразования могут строиться по следующим  направлениям:

     – определяются задачи и функции, которые  имеют критическое значение для  осуществления стратегии на данном этапе продвижения организации  к долгосрочной финансовой устойчивости;

     – формируются подразделения аппарата и структурных единиц организации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;

     – определяется степень самостоятельности  подразделений аппарата и структурных  единиц в подготовке и принятии решений  и уровни иерархии, на которых происходит принятие и реализация решений;

     – по мере увеличения объема реализации продукции и объема выпуска продукции, расширения ассортимента товаров может  происходить образование новых  подразделений и служб, что будет  означать переход к более сложной  структуре управления;

     – с увеличением численности управленческого  персонала устанавливается более  узкая специализация служб по отдельным наиболее важным функциям;

     – по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции в организации  создаются относительно самостоятельные  подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках и регионах с подчинением и  внешнему руководству. Одновременно сокращается  уровень централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда  и др.) с передачей их на нижний уровень управления;

     – происходит сосредоточение на высшем уровне руководств функций по разработке стратегии, финансового контроля, политики управления персоналом и др.;

     – создаются или усиливаются службы маркетинга на высшем уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и  отделениях;

     – создаются службы (группы) стратегического  развития;

     – для усиления координации и связи  между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более  качественных решений и ответственности  за них используются матричный классификатор  функциональных обязанностей;

     – создается постоянная или временная  финансовая структура (центр доходов  и центр затрат);

     – подбираются профессиональные и  квалифицированные менеджеры;

     – масштабы управляемости приводятся к рациональным значениям, и обеспечивается обоснованность подчинения отделов  и служб аппарата функциональным директорам (заместителям генерального директора), гарантирующим целостность  процесса управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Причины кризисного состояния предприятий

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают  на всех стадиях жизненного цикла  предприятия: в какие-то моменты  оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это  краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия  как производителя прибыли. Они  могут быть устранены с помощью  оперативных мероприятий. Если же предприятие  неэффективно в целом, экономический  кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества  для расчетов с кредиторами, которая  называется банкротством предприятия (рис. 1). Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.  

Рисунок 1. Жизненный цикл предприятия и его кризисные ситуации

Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:

1) внешние  по отношению к предприятию,  на которые оно не в состоянии  влиять или его влияние ограничено;

2) внутренние, возникающие в результате деятельности  самого предприятия. 

Причинами кризисного состояния российских предприятий  являются неблагоприятные внешние  условия: нарушение традиционных хозяйственных  связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка; политическая нестабильность. В России спад промышленного производства к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска других. В целом, начиная с 1995 года, ситуация относительно стабилизировалась. В настоящее время экономика России все еще неустойчива и находится в стадии депрессии. Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями. Состояние национальной экономики может также сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство может пытаться сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку банковского процента. Ужесточение налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к росту издержек. Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства; национализацию собственности и т.д. Все это ухудшает инвестиционный климат, способствует вывозу капитала из страны. Такие факторы правовой среды как недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование ВЭД, неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут способствовать наступлению экономического кризиса деятельности предприятий. В России при господстве монополий – предприятий-гигантов, не имевших на внутреннем рынке конкурентов, был спровоцирован интерес к росту доходов предприятий за счет роста цен на продукцию при пониженных объемах производства, начиная с января 1992 г., что обусловило спад промышленного производства и наступление кризисных явлений в деятельности ряда предприятий. При рассмотрении внешних факторов, способных привести предприятие к экономическому кризису, следует отметить, что организация может оказывать существенное влияние на них и предотвратить их возникновение. Эти факторы связаны с конкурентной средой предприятия и определяют формы конкуренции. Среди них: высокий уровень цен на производимую продукцию, низкий уровень применяемых технологий, неудовлетворительное качество продукции. Уровень применяемой технологии определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют значительных капиталовложений и могут в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам продукции фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров. Не менее важны среди внешних факторов и взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции. Но внешние условия одинаковы для всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество. Утрата конкурентного преимущества неизбежно ведет предприятие к кризису. Следовательно, причины экономического кризиса российских предприятий кроются в них самих. И как подтвердили проведенные исследования, именно внутренние факторы усугубили действие внешних факторов.

Заключение

Проведённые исследования показали, что эффективное  управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и  умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимуществами  стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:

• обеспечение  направленности организации на ключевой аспект  стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

• необходимость  менеджеров более чётко реагировать  на появляющиеся перемены, новые возможности  и угрожающие тенденции;

• возможность  для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

• возможность  объединить решения руководителей  всех уровней управления, связанных  со стратегией;

• создание среды, благоприятствующей активному  руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Последнее преимущество, заключающееся в поощрении  активного управления, а не в простом  реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии  могут стать ключом к улучшению  результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории  бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся .у условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечении устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли. Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство. Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения. Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии — на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию. Стратегия формируется как внешними, так и внутренними условиями. Основное внешнее окружение — это социальные, политические, регулирующие и общественные факторы; привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия следующие: сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философия и этика управляющих, общая культура компании и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале должна чётко соответствовать всем этим условиям. Заключительный шаг — это приведение в соответствие выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма. Важнейшей такой проблемой является диверсификация в другие отрасли, значительная часть доходов продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.

К трем основным действиям по построению организационной  структуры управления фирмой относятся:

• назначение на ключевые посты подходящих для  этого людей;

• наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные  достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;

• структурирование рабочих усилий и определение  того, как должна выглядеть схема  организационного построения компании.

Центральной задачей приведения структуры в  соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной  структуры, а также поиск эффективных  путей обеспечения связей на различных  уровнях управления и между ними и координация соответствующих  усилий различных подразделений  и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения  о централизации и определение  того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.

Изменение стратегии почти всегда требует  перераспределения средств. Пересмотр  бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе её исполнения, потому что каждая организация нуждается  в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана. Выполнение новой стратегии влечёт за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.

Следовательно, если компания изменяет свою стратегию, управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры  управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым  условиям и не соответствуют им.И, наконец, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно  для её успешного исполнения, так  как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые  способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в  достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют  руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит  в основе ключевых политик и какая  моральная обстановка, а также  каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и  стиль её работы.