Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях

     Таблица 1

     Типология конфликтов с точки зрения готовности коллектива к изменениям

 

     В первой ситуации работники хотят  работать в новых условиях, и они  хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том числе и как инициатор.

     Во  второй ситуации работники предприятия  желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые  конфликты. Одним из источников конфликта  могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя, другой источник – трудности с  освоением новых ролей как  управляющим, так и коллективом. Главной задачей для управляющего является организация повышения  профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление  профессионального совершенствования  работников. Главным средством преодоления  конфликтов является инструктирование подчиненных.

     В третьей ситуации работники не хотят  работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся  в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Для этого с помощью конфликтов можно провоцировать смену ценностных ориентации. Управляющему остается или  убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт  с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант  сознательного дистанцирования  от подчиненных или интеграции.

     В четвертой ситуации работники предприятия  не хотят и не могут работать в  новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные  конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.

     С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых  приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется  ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или  стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает  его, как чужого. В зависимости  от этого и должны строиться отношения  руководителя с коллективом.

     Организационная культура предприятия слагается  из совокупности ценностей, разделяемых  работниками, и системы норм и  правил, принимаемых ими. С этой точки  зрения является важным, насколько  работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько  готовы к переменам в этой области. Важно также, живет ли предприятие  по единым правилам и принципам или  разные группы живут по различным  правилам. Соотношение нормативного и ценностного приведено в табл. 2. 
 
 

     Таблица 2

     Соотношение ценностного и нормативного в  организационной культуре предприятия

3.2. Кадровая политика 

     Суть  кадровой политики состоит в работе с персоналом в соответствии с  концепцией развития предприятия. Целью  кадровой политики является обеспечение  оптимального баланса обновления и  сохранения кадров в соответствии с  потребностями предприятия действующего законодательства, состоянием рынка  труда.

     В кадровой политике предприятия должны быть реализованы следующие этапы:

     – разработка принципов, определение  приоритетов и целей;

     – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и  штата, создание резерва, перемещения;

     – создание и поддержание системы  движения кадровой информации;

     – создание эффективной системы мотивации  и стимулирования труда;

     – реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;

     – анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.

     Различают пассивный, реактивный, превентивный и  активный типы кадровой политики. При пассивном типе у руководства предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает средствами оценки персонала. В отношении финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается. Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия контроля за развитием ситуации. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью финансового оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно. При превентивном типе руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового оздоровления имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах. При активном типе руководство предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Кадровая политика зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения. К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.

     3.3. Управление персоналом  кризисного предприятия  для достижения  поставленных целей

Мобилизация коллектива кризисного предприятия  включает следующие этапы:

     – агитация, в ходе которой работникам показывается зависимость их личных судеб от выживания фирмы, формируется  имидж надежного руководителя, устанавливаются  каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками;

     – профессиональный рост (создаются условия  для повышения работниками своей  квалификации, обеспечивается высокое  стремление работников к самосовершенствованию, формируется новая цель предприятия  и определяется ее взаимосвязь с  развитием в будущем);

     – интеграция (создаются новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются  перспективные идеи, позволяющие  объединить усилия всех работников кризисного предприятия).

     В работе с персоналом кризисного предприятия  существует два подхода по повышению  конкурентоспособности:

     – ликвидация имеющихся недостатков  в организации путем реорганизации, связанной с устранением подразделений  и работников, которые не вписываются  в стратегию вывода предприятия  из кризисной ситуации;

     – поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный  образ у потребителей.

     Реорганизация, связанная с сокращением персонала, может быть эффективной и неэффективной.

     Неэффективная реорганизация может привести к  следующим негативным результатам (табл. 5). 

     Таблица 5

     Последствия неэффективной кадровой политики на кризисном предприятии

 

     К положительному эффекту при реорганизации  кризисного предприятия, как правило, приводят следующие мероприятия.

     – сокращение уровней в структуре  управления с сохранением рабочих  мест при одновременном укреплении резерва для высшего звена  управления предприятием;

     – сокращение структуры управления с  учетом взаимозависимости ее элементов  и разработка мер по стабилизации новой структуры;

     – периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего  соответствия сложившейся ситуации;

     – выявление, поддержание и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

     – реализация образовательных программ, поддержание профессионального  роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях;

     – заблаговременная подготовка перспективных  кандидатов на ключевые должности с  учетом их умения выполнять свои функции  в условиях кризиса;

     – децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном  уровне;

     – создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных  подразделениях;

     – отслеживание и сохранение кадрового  потенциала.

     Повышение уровня конкурентоспособности предприятия  во многом зависит от его интеллектуального  потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:

     – важность для краткосрочного выживания  в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

     – недоступность для конкурентов  из-за трудности их заимствования;

     – сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции  и функциональных обязанностях;

     – соединение в концентрированном  виде научно-технического, производственного, организационно-управленческого и  кадрового потенциалов;

     – принадлежность организационной системе  предприятия в целом, а не отдельным  работникам;

     – долговременная основа для принятия стратегических решений;