Менеджмент в Корее и Китае

Стиль менеджмента и принятия решений. Многими исследователями выделяются такие черты корейского стиля менеджмента, как иерархичность, авторитаризм, централизованность. Это верно, в частности, по отношению к чоболам, где их основатели-предприниматели склонны принимать лично все основные управленческие решения. Авторитарная природа процесса принятия решений в Корее позволяет фирмам действовать быстро и решительно, они не скованы необходимостью согласования решений с подразделениями и службами по всей вертикали иерархии. Однако такой стиль не находит адекватного понимания и восприятия со стороны всех сотрудников, а решения принимаются (могут приниматься) без достаточного объема знаний и информации.

Принятие решения, особенно если речь идет о вопросах управления финансами, централизовано и строго контролируется топ-менеджерами, которые принимают решения в одностороннем порядке или в малых группах после консультации с различными вовлеченными сторонами. В целом предпочтение отдается быстрым действиям в ущерб детальному планированию по принципу «сначала сделать, а потом исправить». Выдвижение предложений для их последующего обсуждения, пумми (pummi), выглядит как аналог японской системы принятия решений ринги. Однако пумми служит главным образом для обеспечения документации при разработке всех проектов компании и новых предприятий, а также для распространения ответственности за выполнение принятых решений. После того как решение принято, ответственность за его выполнение становится децентрализованной.

Семейные традиции проявляются  в лидерстве и принятии решений. Руководители корейских компаний, особенно их основатели, стремятся использовать в управлении принципы семьи или клана. В традиционной корейской семье отец является непререкаемым и уважаемым главой. Он обладает практически неограниченной властью и при этом несет ответственность за благосостояние семьи, воспитание детей и обеспечение их будущего. Сохранение семейной традиции в деловом лидерстве в корейских компаниях выражается в авторитарном стиле управления.

М. Чен (Min Chen) отмечает, что «принятие решений по принципу сверху вниз является типичным ... около 80% полномочий сосредоточено на высшем уровне управления и очень ограниченный объем — на среднем и низшем уровнях, ...однако, авторитарный стиль не является деспотическим»." Лидерство в корейских компаниях отражает такую ценность корейской культуры, как инва (inwha), которая означает гармонию и подобна японскому ва (та). Инва подчеркивает гармонию между неравными по должности, власти и престижу (классическое конфуцианское понятие). Корейские менеджеры поддерживают межличностные отношения со своими подчиненными и стараются держать в памяти их чаяния и нужды.

Коммуникация. Формальная коммуникация достигается в основном по вертикали иерархии. В процессе вертикальной коммуникации руководители дают указания, а подчиненные принимают их. Причем эти указания имеют часто общий характер, без детализации и спецификации. Подчиненные, как предполагается, должны самостоятельно определить способ их применения и выполнения. Однако они могут остерегаться обращений к руководителям, когда директивы кажутся малопонятными или неоднозначными. Причина такого поведения может состоять в боязни вызвать недовольство со стороны начальника или потерять лицо.

Корейская культура представляет собой наглядный пример высококонтекстуальной культуры, в которой невербальные, пространственные и тактильные знаки играют важную роль в коммуникации.

М. Чен отмечает, что склонность руководителей и менеджеров оперировать в процессе коммуникации общими указаниями в сочетании с высокой дистанцией власти представляет основной источник недоразумений в корейских компаниях.

 Поэтому для подчиненных  чрезвычайно важно уметь распознать  и расшифровать намерения руководителя  из его общих указаний. Близкие  личные отношения с руководителями помогают подчиненным преодолевать иерархические барьеры коммуникации. Кровное родство, а также земляческие и университетские связи могут улучшить взаимное понимание и доверие, способствуя, таким образом, более эффективной коммуникация. Те, кто добиваются лучшей коммуникации, образуют в результате неофициальную управленческую клику в компании.

Корейцы проявляют сдержанность в открытой коммуникации на формальных встречах и испытывают затруднения  в высказывании собственных взглядов, особенно если они противоречат суждениям других. Культурные традиции корейцев не поощряют открытость в общении, за исключением близких личных отношений. Однако они оказываются хорошими собеседниками в неформальных ситуациях, особенно в непосредственном общении один на один с руководителем. Так что есть много возможностей для неформальной коммуникации между подчиненными и руководителями.

Особенности китайской  деловой культуры

Таблица 3. Сравнение деловых культур Китая, США и Японии

Сравнение Китая с другими  странами, например США и Японией, в соответствии с индексами Хофстеде показывает наиболее заметные различия по таким показателям, как дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма, соотношение кратко- и долгосрочной ориентации (табл.2.1).

Значения индекса «индивидуализм/коллективизм»  говорят о том, что Китай —  страна с высоко коллективистской культурой (значение индекса 20), США — наоборот, с индивидуалистической (91). В самом деле, главной ценностью в китайской культуре является семья. Более того, китайцы свою работу строят вокруг семьи. Отсутствие доверия кому-либо, помимо членов собственной семьи, не позволяет людям, не связанным узами родства, объединяться в группы или организации. В отличие от Японии (46) китайские сообщества не ориентированы на группы. В связи с этим многие наблюдатели отмечают высокую индивидуалистичность китайского общества. О китайском коллективизме, видимо, следует говорить как о коллективизме, основанном на феномене семье.

Высокая дистанция власти (индекс Хофстеде — 80) обнаруживается в низкой степени делегирования полномочий и ответственности, строгом подчеркивании вертикальных иерархических отношений. Руководители китайских организаций поддерживают дистанцию в отношениях со служащими. Атмосфера непринужденности, равенства и товарищества, возникающая, когда японский менеджер идет после рабочего дня в кафе или бар со своими подчиненными, не характерна для китайской деловой культуры.

Роль guanxi в управленческой и деловой практике К числу существенных отличий китайской деловой культуры относят guanxi (гуаньси), которое означает «хорошие отношения». Традиционные установки guanxi подразумевают распределение ресурсов через «хорошие отношения», или «личные контакты». При guanxi управляющие различных компаний поддерживают хорошие отношения с государственными чиновниками, а также с управляющими других фирм, для того чтобы обеспечить снабжение ресурсами (такими, как электричество, вода и т. д.), а также поставку сырья и деталей. Способность местных чиновников поддерживать систему guanxi в рабочем состоянии является критической для функционирования смешанной экономики Китая, а коррупция — это масло, которое смазывает колеса. На практике guanxi воспроизводит непотизм и кумовство, когда управленец, обладающий властью и полномочиями, принимает решения, полагаясь на семейные связи или общественные контакты.

В исследовании, проведенном  в Шанхае, 92% из 2 тыс. опрошенных китайских  менеджеров подтвердили, что guanxi играет важную роль в их повседневной жизни. Более того, и молодое поколение китайцев стремится уделять внимание guanxi. На деле guanxi становится даже более распространенным в настоящее время. Многие бизнесмены, имеющие деловые контакты в Юго-Восточной Азии, соглашаются с тем, что для успешности бизнеса то, «кого ты знаешь, важнее, чем то, что ты знаешь». Другими словами, иметь связи и контакты с нужными людьми и чиновниками часто является более значимым, нежели «правильный» товар и/или цена.

2.5 Семейное предпринимательство  и семейный менеджмент

«Искусство китайского менеджмента» правильнее было бы назвать «искусством  китайского семейного предпринимательства». Китайское управление главным образом  осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но если в Японии корпорация — это семья, то в Китае семья  — это корпорация. Ядром корпоративной  организации здесь является семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являются собственностью одной семьи. Средняя численность гонконгских компаний не превышает полутора десятков человек, что вдвое меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты союза и группы. Американское управление, наоборот, поддерживается договорными отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и договоренностей, что является результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доминирования рынка труда.

Китайское семейно ориентированное управление в прошлом проявлялось в управлении государством. Главой государства являлся император, и все государство считалось одной большой семьей, каждая семья управлялась императором. Император и чиновники во многом были уравнены, но все полученные чиновниками блага определялись императором.

Почти все западные компании начинались с семейного бизнеса  и лишь затем приобретали корпоративную  структуру. В этом смысле семейный бизнес не является характеристикой только китайской экономики или экономики китайских обществ за пределами самого Китая.

Но, как показывает Ф. Фукуяма в приводимом ниже примере, для китайского семейного бизнеса тот путь, который должна пройти компания, чтобы обрести стабильность, т. е. путь от семейного менеджмента к профессиональному, оказывается труден и зачастую непреодолим.История Wang LabsWang Laboratories, Inc. (Лаборатории Ванга, далее — Wang Labs), основанная в 1951 г., начиналась как маленький семейный бизнес. Основатель Wang Labs Ан Ванг родился в 1920 г. в Шанхае и эмигрировал в США в 1945 г. В 1948 г. защитил докторскую диссертацию по физике в Гарвардском университете. За изобретения, оказавшие значительное влияние на развитие компьютерной индустрии, Ан Ванг был введен в Национальный зал славы изобретателей (National Inventors Hall of Fame), в котором ранее такой чести были удостоены Эдисон, Пастер и Белл. Фирма Wang Labs приобрела известность в конце 1950-х гг. и стала одним из самых значительных примеров предпринимательского успеха в области высоких технологий в Америке. В 1984 г. прибыли компании — изготовителя компьютерного оборудования составили $2,28 млрд, компания насчитывала 24 800 служащих, и это было одно из самых крупных предприятий в районе Бостона. В середине 1980-х гг. Ан Ванг, готовясь отойти от дел, настоял на том, чтобы его сын Фред Ванг, американец по рождению, возглавил бизнес. Фред Ванг встал во главе нескольких ведущих менеджеров, среди которых был и Джон Каннингхэм, которого сами служащие компании прочили старшему Вангу в преемники.

   Явная семейственность  подобного назначения оттолкнула многих американских менеджеров, которые в скором времени покинули компанию.

Через год, после того как  во главе компании встал Фред Ванг, компания понесла первые потери. Вангу-старшему оставалось лишь признать, что его сын как глава компании уступает ему, и он был вынужден отстранить его от дел. За следующие четыре года исчезли 90% капитала, и в 1992 г. компания была на грани банкротства. Крах Wang Labs был ошеломляющим даже для непостоянной компьютерной индустрии. Вопрос о том, сможет ли компания, торговая марка которой была хорошо известна многим американцам, сохранить свое место на рынке, оставался открытым до тех пор, пока в 1999 г. она не была приобретена голландской компанией Getronics.

   История с Wang Labs хотя и произошла в Америке и территориально далека от Китая, напоминает об основных явлениях китайского бизнеса, опирающихся на многовековые традиции. Несмотря на стремительное развитие китайской индустрии по всему миру (в особенности в области высоких технологий) в течение последних двадцати лет, несмотря на современное лицо многих китайских компаний, в основе китайского бизнеса по-прежнему лежат семейные узы и преемственность. Китайская семья, обладая социальным капиталом, достаточным для начала нового бизнеса, структурно ограничивает его кругом семьи, что во многих случаях мешает превратиться в стабильное, долгосрочное предприятие.

Крах Wang Labs иллюстрирует также и другой аспект китайской культуры. Наблюдатели отмечают, что многие из проблем, возникших после того, как Фред Ванг принял бразды правления компанией, были результатом методов работы его отца. Ан Ванг был крайне авторитарным руководителем и не желал ни с кем делиться своей властью. В 1972 г., когда компания уже насчитывала 2 тыс. служащих, 136 подчинялись ему лично. Ан Ванг был энергичен и умел крутить эту типично китайскую систему менеджмента по типу «втулка и спицы», что в некоторой степени помогло сплотить компанию. Но эту систему управления оказалось невозможно воспроизвести, что и послужило причиной краха, когда старший Ванг отошел от дел. Подобная практика управления наблюдается во многих китайских компаниях. Корни этих традиций в китайских семьях прочны и глубоки.

Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собственных сотрудников, членов их семей и сторонних работников. Китайский управленец дорожит родственными отношениями сотрудников и, в частности, семейной иерархией и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: заработывая деньги, сотрудник знает, что получает их от руководителя, так же как и чиновник в старой системе получал жалованье от государя. Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит предприятием в силу своего положения в семье и при этом обладает почти диктаторскими полномочиями. Его жизненные интересы часто имеют отдаленное отношение к критериям экономической эффективности. Например, в Китае принято делить семейное имущество между всеми детьми поровну, в Японии, наоборот, хозяйство передается одному наследнику. Именно поэтому китайские семейные предприятия редко перерастают формат малых и средних.