Менеджмент в Корее и Китае

Ф. Фукуяма выделяет в развитии китайского семейного бизнеса три этапа. На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который ставит своих родственников на все руководящие посты и управляет компанией в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает никаких разногласий, но все споры решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабочих, существует весьма смутное разграничение между капиталом компании и семейным капиталом.

При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае процветания и развития компании, часто нет возможности перейти к современной системе управления, формальному распределению труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентрализованной организацией, управление которой строится таким образом, что различные ее отделения подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные показатели, решения принимаются на основании личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники.

Второй этап развития семейной компании при условии успешного  развития бизнеса начинается после  смерти основателя компании. Традиция равного наследования между членами семьи мужского пола очень прочна в китайской культуре, и после смерти основателя каждый из его сыновей получает свою долю семейного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их соперничество. Несмотря на то что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев возьмет на себя лидерство и распределит всю власть вокруг себя. В случае если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Частым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мирным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над компанией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

На третьем этапе контроль над компанией переходит к  внукам основателя. Компании, сохранившиеся  до этого момента, на третьем этапе  склонны к распаду. Так как  сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных  условиях. В отличие от отцов-основателей они воспринимают процветание как само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания конкурентоспособности компании. Кроме того, их личные интересы часто лежат в другой плоскости. Постепенный спад предпринимательского таланта от первого поколения к третьему не является чертой исключительно китайской культуры. Главная разница между семейным предпринимательством Китая и США состоит в том, что очень немногим китайским компаниям удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению управление компанией полностью переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-прежнему сохранять контрольный пакет акций, но лишь немногие из них активно участвуют в управлении компанией.

Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо указанных недостатков имеют свои преимущества. Они хорошо проявляют себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, таких как рынки текстиля и одежды, компьютерных деталей и аксессуаров, товаров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и в банковском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организованной японской компанией с громоздкой системой принятия решений небольшая китайская компания значительно лучше отвечает постоянно меняющимся требованиям рынка. Но в капиталоемких крупных отраслях, таких как производство полупроводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехимической продукции, китайские компании уступают крупным компаниям Западной Европы, США, Японии.

В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для  этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической  системы. Несмотря на то что Китай  во время эпохи реформ получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал. Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немногие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями. Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического развития — а это экономический подъем в 1960-1980 гг., — то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например таких, как Hyundai и Samsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет «экономического чуда» с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае — это государственные предприятия.

Профиль китайского менеджера

За последние годы произошли  существенные изменения в статусе  менеджеров. Китайские менеджеры  теперь располагают большей автономией. В частности, на государственных  предприятиях они могут нанимать и увольнять работников. Область  принятия решений становится более  децентрализованной, поскольку она  не ограничивается персоналом, менеджеры  занимаются вопросами маркетинга и закупок. Роль коммунистической партии в принятии решений снизилась.

Многие китайские менеджеры  крупных государственных компаний учились в элитных языковых школах, в которых во время холодной войны  обучали разведчиков, а потом направились в США, Западную Европу и Японию, чтобы получить степень МВА. Вернувшись домой, они использовали в своей деятельности западные управленческие технологии — производство под заказ, контроль за полным циклом производства и реинжиниринг.

Большинство китайских менеджеров задействовано в трех секторах экономики: государственных предприятиях, совместных предприятиях и частных фирмах.

Те менеджеры, которые  работают в государственных компаниях, чаще всего представляют старшее  поколение, в возрасте 40-60 лет. Некоторые  из них, особенно занимающие высшие управленческие должности, имеют управленческий стаж и образование, полученные еще во времена административно-командной экономики. Они хорошо представляют китайские культурные традиции, умело управляют межличностными взаимоотношениями в организации, но им не хватает чисто деловых навыков и опыта использования современных методов менеджмента.

Менеджеры совместных предприятий, как правило, имеют высшее профессиональное образование. Благодаря своему сравнительно молодому возрасту они в гораздо большей степени свободны от пережитков прежней экономической системы, но их управленческий стаж — совсем небольшой. Наиболее активной и деятельной частью китайского управленческого класса являются менеджеры частных фирм, хотя большинство из них имеют сравнительно низкий уровень образования.

Профиль китайского менеджера  и соответствующая модель его  карьеры имеет следующий вид:

• возраст: у большинства менеджеров он составляет 35-45 лет;
• позднее образование: из-за того что современные китайские менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, большинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить профессиональное образование;
• позднее начало управленческой карьеры: из-за политических пертурбаций в стране и относительно запоздалого по времени получения профессионального образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и более;
• подготовленность по инженерно-техническим специальностям: большинство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;
• технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучавшихся в вузе, были связаны с техникой и технологией, но не с менеджментом;
• личные ценности: переход от конфуцианства к неоконфуцианству, т. е. поведение менеджеров становится более индивидуалистичным;
• дальнейшая подготовка и повышение квалификации: значимость человеческого капитала (управленческих знаний и навыков) обусловливает дальнейшее продвижение после переподготовки и повышения квалификации.

Подготовка менеджеров и специалистов в области экономики  и управления

В 1950-х гг. управленческие модели и технологии импортировались  из СССР. Немалое количество китайских  граждан в те годы обучалось в  советских вузах, в том числе  по инженерным и экономическим специальностям. Подготовка в китайских вузах специалистов в области экономики и управления велась по методикам и учебным планам, во многом заимствованным из СССР.

В годы культурной революции (1966-1976) подготовка управленцев и  экономистов в китайских вузах была практически парализована. Лишь в 1977 г. была восстановлена система вступительных экзаменов для поступления в вузы, куда возобновился прием студентов по многим специальностям. Однако среди последних отсутствовали маркетинг и бизнес. Спустя два года, в 1979 г., начался прием студентов по специальностям экономики и управления в Шанхайском университете экономики и финансов. При этом уровень подготовленности студентов по этим специальностям был заметно ниже, чем обучающихся по естественно-научным и инженерно-техническим специальностям. На самом деле первоначально предлагалось только три дисциплины: бухгалтерский учет, статистика и отраслевая экономика. В целом экономическая система в этот период пока не предъявляла спроса на подготовку управленцев и экономистов.

Между тем нехватка людей, способных управлять предприятиями  в КНР, рассматривалась как главное препятствие в программах модернизации экономики. В основном имелось в виду отсутствие технических и профессиональных навыков среди китайских управленцев — «красных кадров». Обзор, проведенный в конце 1970-х гг., показал, что из 2400 менеджеров высшего звена управления в 249 ключевых предприятиях Первого министерства машиностроения только 14,3% имели высшее образование. Основываясь на интервью, проведенных в 1984 г., М. Уорнер выявил, что около двух третей менеджеров КНР не имело профессиональных квалификаций после средней школы.

Постепенно, по мере того как  Китай становился открытым обществом, возрастающее количество вузов стали открывать кафедры и факультеты маркетинга, экономики и торговли, управления и других направлений, связанных с бизнесом. Такие факультеты и кафедры начали заботиться о привлечении более способных студентов, поскольку как местные, так и иностранные предприятия стали предъявлять повышенный спрос на специалистов, обладающих современными управленческими навыками и знаниями. Политика экономических реформ Дэн Сяопина была направлена на увеличение доли молодых управленцев с высшим образованием. На управленческие должности в организациях начали приходить подготовленные специалисты, причем не только с высшим инженерно-техническим образованием, но и с управленческим. Обзор 8285 крупных и средних предприятий, проведенный Бюро статистики КНР в 1988 г., показал, что 51,9% управленческого персонала имели высшее образование. [1]

В настоящее время кроме  образовательных программ в китайских  вузах подготовка управленцев ведется в рамках совместных программ с западными университетами, а также государственных программ на базе местных университетов.

В 1990-х гг. происходит существенное увеличение приема студентов по экономическим специальностям. Например, за период с 1994 по 2001 г. он возрос с почти 400 тыс. до 560 тыс. в год.

Важное значение в подготовке управленческих кадров имеют программы  типа МВА, первые из которых начали предлагаться в девяти университетах  в 1991 г. Число слушателей таких программ увеличивалось в 2 раза каждые два  года, с нескольких сотен в 1991 г. до 12 тыс. в 2001 г. А в 2004 г. число слушателей превысило 32 тыс. и продолжает расти в настоящее время. Всего за этот период Министерством образования КНР было аккредитовано свыше 60 программ МВА. Впечатляющие результаты демонстрирует программа МВА в Китайско-Европейской международной бизнес-школе (China Europe International Business School, CEIBS), открытой в 1994 г. Министерством внешней торговли и экономического сотрудничества, муниципалитетом Шанхая и Европейским союзом. В международном рэнкинге программ МВА на 2006 г., составленном « Financial Times», она занимает 21-е место. В целом развитие бизнес-образования является наглядным индикатором появления и роста управленческого класса в Китае.

Структура обучающихся по программам МВА в одном из ведущих  китайских вузов Университете Циньхуа весьма наглядно отражает роль и значение делового образования для различных организаций и сфер экономики. Так, в 2003 г. 42% слушателей представляли государственные предприятия, 15 — частный бизнес, по 10 — иностранные и совместные предприятия, 7% — государственные организации, министерства и ведомства. Несколько иной состав слушателей программы МВА в CEIBS: больше половины, 56%, составляют сотрудники и менеджеры зарубежных компаний, 21 — совместных предприятий и 16% — государственных предприятий. [1]

В подготовке управленческих кадров отмечается ряд серьезных  проблем: недостаток квалифицированных преподавателей и профессоров, слабая материально-техническая база вузов и школ бизнеса, дефицит учебной литературы и методических пособий. Нередко профессорами и преподавателями по менеджменту, маркетингу и другим управленческим и экономическим дисциплинам становятся бывшие преподаватели технических и гуманитарных предметов, прослушавшие лишь несколько специальных курсов. К преподаванию часто привлекаются выпускники магистерских программ и программ МВА, не имеющие педагогического опыта и управленческого стажа.

О дефиците преподавательских  кадров говорят следующие цифры. В 2001 г. из 7,2 млн студентов обучалось  по экономическим и управленческим специальностям около 1,4 млн человек, на которых приходилось 53 тыс. преподавателей, в том числе 5 тыс. профессоров и 15 тыс. доцентов. Из них 65% — преподаватели экономической теории, большинство из которых раньше преподавали политическую экономию и соответственно не имели подготовки по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, корпоративные финансы, международная экономика и т. п.