Антикризисное управление в ОАО «109 ССУ»

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

 

Кафедра экономики  и управления в строительстве

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине

антикризисное управление

на примере  бухгалтерской отчетности

ОАО «109 ССУ» за 2004 – 2005 гг.

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Кантакова Ю.

ЭУМС-IV-3

 

Проверил :

Канхва В.С.

 

 

 

 

 

Москва, 2008

Содержание

 

	Введение	3
Глава 1.	Роль и место антикризисного управления в условиях развития рыночных отношений
1.1	Сущность и содержание антикризисного управления	4
1.2	Роль и функции антикризисного управления на предприятиях строительного комплекса	7
1.3	Строительное предприятие как  хозяйствующий субъект рынка	14
Глава 2.	Диагностика экономического состояния  предприятия
2.1	Экспресс-анализ оценки ликвидности  баланса организации	15
2.2	Анализ финансовой устойчивости организации	17
2.3	Анализ деловой активности предприятия	19
2.4	Анализ рентабельности предприятия	21
2.5	Анализ платёжеспособности и ликвидности  предприятия	22
2.6	Анализ ликвидности баланса	25
2.7	Прогнозирование вероятности банкротства на основе Z-счёта Э. Альтмана	27
2.8	Диагностика банкротства на основе оценки финансового состояния организации  по показателям У. Бивера	28
2.9	Метод рейтинговой оценки финансового  состояния организации	29
2.10	Оценка финансовой устойчивости организации на основе показателей рыночной устойчивости	30
2.11	Использование сравнительного аналитического баланса для анализа и оценки финансового состояния организации	31
2.12	Резюме	33
Глава 3.	Мероприятия  по восстановлению платёжеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности организации
3.1	Система антикризисных мероприятий	34
3.2	Мероприятия по восстановлению платёжеспособности и поддержке эффективной хозяйственной  деятельности ОАО «109 ССУ»	37
	Заключение	39
	Библиографический список	40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Мировой опыт развития менеджмента  свидетельствует о том, что в  целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении  и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема  стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования  предприятий и организаций. 

Цель данной работы - разработка теоретических  основ и практических рекомендаций по улучшению экономического состояния  ОАО «109 ССУ» на примере его бухгалтерской отчетности за 2004-2005 гг.

Для достижения поставленной цели в  работе решаются следующие задачи:

1. Раскрытие понятия антикризисного управления, сущности и содержания, ролей и основных функций;
2. Всесторонняя оценка экономического состояния предприятия;
3. Предложены возможные варианты улучшения его состояния.

Данная работа отражает реальную экономическую  ситуацию современной России.

На примере выбранной организации будет проведен анализ данных за 2 года, что говорит о раскрытии темы в динамике.

Антикризисное управление является достаточно новой отраслью и сталкивается с различными проблемами, при этом главный упор в регулировании вопросов банкротства и его предупреждения необходимо перенести с ликвидации должника на сохранение бизнеса и рабочих мест. Особенно это касается банкротства стратегических и социально-значимых предприятий. Рыночная реформа, кризисное состояние российской экономики и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления  деятельностью предприятий, выбор методов антикризисного управления,  превращение его в важнейший рычаг предпринимательской активности. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Роль и место антикризисного управления в условиях развития рыночных отношений

1.1 Сущность  и содержание антикризисного  управления

 

Под антикризисным управлением  деятельностью строительного предприятия  понимается управление, которое направлено на вывод предприятия из возникшей  кризисной ситуации, а также предотвращение ее в будущем. Высший уровень этого творчества проявляется и умении разрабатывать и своевременно применять профилактические меры против несостоятельности предприятия. Они представляют собой процесс постоянных и последовательных инноваций во всех  звеньях и областях деятельности предприятия.

Федеральная служба России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, осуществляющая разработку нормативной базы рынка, подготовку, лицензирование и контроль за деятельностью арбитражных управляющих, представление интересов государства в рамках процедур антикризисного управления, занимает центральное место на российском рынке антикризисного управления. Кроме того, среди государственных субъектов рынка важное место занимает Высший арбитражный суд, обобщающий судебную практику и вырабатывающий рекомендации по ведению дел о несостоятельности, и Центральный банк РФ, к ведению которого относятся вопросы антикризисного управления кредитными организациями.

Основным законом, регулирующим экономические, финансовые отношения предприятий и граждан между собой и государством является Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 года.

Суть разработки и применения, профилактических мер сводится к  следующему. В каждый конкретный момент развития строительного предприятия определяется набор задач, решение которых необходимо для достижения поставленных перед ним стратегических целей. Все задачи можно разделить на две группы; имеющие способ решения и не имеющие его.

Задачи 1-й группы включаются в соответствующие планы развития деятельности строительного предприятия. Задачи 2-й группы переходят разряд проблем. Их решение сводится к поиску новых подходов, методов и технологий, требуется реформа организации деятельности». Из всех проблем выбирают ключевые. Ключевые проблемы это такие проблемы, без решения которых цель стратегического развития предприятия не может быть достигнута, поэтому их называют еще стратегически важными проблемами.

Разрешение ключевых проблем  возможно в двух направлениях: с помощью применения мер постепенного улучшения состояния предприятия и посредством реформирования его деятельности. Исходя из выбранной стратегии формулируются соответствующие политика и технология антикризисного управления.

Технология  управления по результатам включает в себя следующие мероприятия:

• определение условий введения мер по антикризисному управлению;
• составление перечня наиболее пагубных для предприятия проблем;
• формулирование целей, на которые должны быть направлены усилия по организации работы по антикризисному управлению;
• разработка прогнозной структуры баланса предприятия и порядка перехода к. ней в процессе антикризисного управления;
• распределение обязанностей и сфер ответственности среди представителей руководящего звена предприятия;
• расчет минимально допустимых потребностей в ресурсах всех видов для обеспечения эффективного функционирования предприятия в условиях кризиса;
• организация информационных потоков, обслуживающих систему антикризисного управления;
• выработка методов проведения антикризисных процедур и контроль за их реализацией;
• анализ возможных проблем по основным направлениям деятельности предприятия, вероятность возникновения которых высока, и разработка предупредительных мер по их решению;
• разработка примерных сценариев антикризисного управления для наиболее вероятных условий возникновения кризиса;
• выработка критериев активизации или ослабления антикризисного управления;
• достижение необходимой скорости принятия чрезвычайных мер;
• повышение качества исполнительской дисциплины;
• адекватность информации сложившейся потребности в ней;
• формирование антикризисных механизмов, обеспечивающих реализацию плана финансового оздоровления;
• определение даты окончания действия чрезвычайных мер.

Для успешной реализации профилактических мер на строительном предприятии необходимо соблюдение следующих условий:

• формирование у руководящего звена определенного уровня знаний и практических навыков финансового менеджмента;
• разработка эффективных стратегических бизнес-планов развития предприятий, объединенных в комплексную программу экономического развития отрасли;
• оснащение ведущих предприятий отрасли передовыми программными продуктами.

Характеризуя антикризисное  управление, следует выделить черты, отличающие его от управления в обычных, стабильных условиях деятельности хозяйствующего субъекта. Как вытекает из анализа зарубежного опыта, эти отличия касаются  специфики управленческой деятельности в условиях существенных изменений среды  деятельности предприятий, непредсказуемости ситуации и возникновения новых управленческих проблем. В условиях кризиса приходится нередко на ходу  менять организационную структуру управления в соответствии с изменениями  внешней среды. В отличие от традиционного управления, применяемого в нормальных условиях окружающей среды,

Отличия касаются, прежде всего, цели управления.

Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения  негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом следует подчеркнуть, что на различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности  предприятия цели антикризисного управления могут корректироваться.

Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.

Отличительной особенностью антикризисного управления является сочетание стратегического и тактического направлений, оперативная реакция на происходящие изменения во внешней среде, разработка и использование альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стадиях развития кризисного состояния предприятия, фирмы, корпорации выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью предприятия.

Для антикризисного управления характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер, непредсказуемость ситуации, существенные изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов, возникновение новых управленческих проблем, требующих принятия срочных решений. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение банкротства, то есть неплатежеспособности предприятия, фирмы, компании. Именно эта ситуация и становится объектом антикризисного управления. Таким образом, антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизма его оздоровления.

Предлагаемые рекомендации в большей степени касаются выработки  мер по предотвращению кризиса, механизма банкротства, а не лечения самого кризиса.

Антикризисному управлению присуща специфическая система  контроля и раннего выявления  признаков приближающегося кризиса. В этих условиях  возникает необходимость  в особых методах мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Роль и  функции антикризисного управления  на предприятии

 

Роль антикризисного управления как разновидности управления деятельностью строительного предприятия в целом велика. С переходом к рыночным отношениям потребность в его практическом применении возникла у строительных предприятий, пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако между потребностью и ее удовлетворением возникает пропасть. Это связано с наличием смежных неразрешенных проблем. Общими для всех предприятий являются следующие:

• недоверие к формальным методам и методике антикризисного управления, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», ориентироваться в текущей обстановке;
• высокая подвижность внешней среды, вызванная колебаниями конъюнктуры и социально-политическими коллизиями, и как следствие — неуверенность в будущем;
• недостаток высококвалифицированных руководителей, незнание и неумение существующих руководителей грамотно управлять деятельностью предприятия, так как их предшествующий опыт основывался на централизованном управлении;
• слабое техническое, несовершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного управления;
• необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, на диагностирование, прогнозирование и планирование, оплату труда специалистов, а также дополнительных затрат времени;
• чрезмерно высокая степень неопределенности рынка строительных услуг;
• низкий уровень культуры участников строительного рынка;
• несовершенство действующего законодательства, с одной стороны, и закононепослушание — с другой.