Антикризисное управление в ОАО «109 ССУ»

Как составная часть  управления деятельностью строительного предприятия в целом антикризисное управление представляет собой систему элементов, схожих по содержанию с элементами системы управления предприятия в целом. В состав этих элементов входят следующие подсистемы:

• целевая — совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной строительной продукции, ее компоненты: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды;
• функциональная — разработка, организация и осуществление управленческого процесса, ее компоненты: маркетинг,  прогнозирование, планирование, принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и регулирование выполнения решений;
• обеспечивающая — состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования, ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое, кадровое, информационное и правовое обеспечение;
• внешняя среда - факторы макро- и микросреды предприятия, инфраструктура отрасли, влияющие на содержание и качество управленческого решения;
• управляющая - совокупность требований к качеству управленческого решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы, ее компоненты: управление персоналом, социология и психология управления, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений;
• обратная связь — различная информация, поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения.

 

 

Функциональная подсистема антикризисного управления:

 

 

Рассмотрим каждый из этапов подробно:

 

Этап 1. Диагностика  состояния предприятия. Слово диагностика произошло от греческого diagnostikos и понимается как процесс распознавания проблемы и обозначение ее с использованием принятой терминологии. Проще говоря, это установление диагноза ненормального состояния объекта исследования.

Состояние строительного  предприятия характеризуется с  двух точек зрения. С экономической  точки зрения финансовое и технико-экономическое  диагностирование — периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех видов деятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия экономически и социально обоснованных корректировочных управленческих решений. С организационной точки зрения это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.

Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения строительного предприятия в условиях быстро изменяющейся конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где находится предприятие, каковы итоги и условия его деятельности? В антикризисном управлении она выполняет роль некой сивиллы.

Предметом диагностирования является финансовый и технико-экономический  уровни развития предприятия.

• Финансовый уровень - выявление сравнительного преимущества производить продукцию с относительно меньшими альтернативными издержками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

Ключевой вопрос диагностирования финансового состояния строительного предприятия: туда ли вложены средства, т.е. является ли избранное бизнес-направление оптимально доходной, соответствует ли оно интересам всех участников бизнеса?

• Технико-экономический уровень — комплексная качественная характеристика уровня развития производительных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов.

Ключевой вопрос диагностирования технико-экономического состояния  предприятия: все ли возможности и резервы использованы для повышения доходности его деятельности?

Методы и методика проведения диагностирования состояния строительного  предприятия будут рассмотрены  в разделе 3.

Этап 2. Маркетинг. На данном этапе предполагается проведение исследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества строительного предприятия, сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей в его дальнейшем развитии. Эта задача реализуется на основе диагностики состояния внешней среды предприятия, которая позволяет улавливать сигналы угроз для его состояния. С этой целью используются следующие индикаторы: размер рынка и его диверсифицированность, объем и стабильность спроса, размеры ключевых сегментов потребителей, чувствительность рынка к изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, уровень конкурентоспособности строительной продукции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны конкурентов.

Маркетинговые рекомендации являются базовой информацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельности строительного предприятия.

Этап 3. Антикризисное прогнозирование. Разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования. Прогноз — предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Показатели его носят вероятностный характер и обязательно привязаны к определенным заданным условиям.

Прогнозирование технико-экономического и финансового состояния строительного предприятия (антикризисное прогнозирование) - это научное, основанное на системе причинно-следственных связей и закономерностей, выявление состояния и вероятных путей развития предприятия. Ключевой вопрос: с помощью каких ресурсов может быть достигнуто оздоровление предприятия?

Целью антикризисного прогнозирования  является получение научно обоснованных вариантов тенденций изменений финансового и технико-экономического состояния строительного предприятия. Эта работа проводится в следующем порядке.

1. Выделение основных показателей состояния предприятия, на основе которых осуществлялось диагностирование, и составление базисного прогноза ожидаемого состояния предприятия при сохранении сложившихся условий и тенденций его развития.

2. Построение оптимистичного, пессимистичного  и наиболее вероятного сценариев изменений влияния на состояние предприятия внутренних и внешних факторов, что предполагает подбор факторов и оценку направлений и силы их воздействий.

3. Составление соответствующих  сценариев возможных будущих  изменений состояния предприятия посредством корректировки базового прогноза.

4. Оптимизация полученных прогнозов:  анализ полученных прогнозных оценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария к оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом:

• реальность к реализации;
• минимальный риск;
• создание условий для возобновления и развития деятельности;
• максимальная платежеспособность.

5. Изыскание возможности  снижения риска развития предприятия  по пессимистическому сценарию.

Задача прогнозирования  заключается в том, чтобы выявить  предполагаемые тенденции в развитии деятельности строительного предприятия  и дать оценку их устойчивости, а  также сформировать теоретический  аналог реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. В современных условиях важную роль занимает усовершенствование продукции или услуг, введение новых технических решений.

Механизм применения инноваций в антикризисном управлении:

 

 

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном  управлении:

1) изготовление нового, т. е. еще  неизвестного потребителям, блага  или создание нового качества  того или иного блага;

2) внедрение нового, т. е. данной  отрасли промышленности еще практически  неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое  научное открытие и который  может заключаться также в  новом способе коммерческого  использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка сбыта,  т. е. такого рынка, на котором  до сих пор данная отрасль  промышленности этой страны не  была представлена, независимо от  того, существовал этот рынок  прежде или нет;

4) получение нового источника  сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей реорганизации,  например обеспечение монопольного  положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Этап 4. Антикризисное  планирование. На данном этапе определяются основные показатели ожидаемого развития строительного предприятия с наименьшими затратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженности кредиторам.

Планирование предусматривает  финансовое и технико-экономическое  обоснование хода и результатов предстоящего развития предприятия, систему взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных уровней, темпов и пропорций при наиболее рациональном использовании ресурсов, составление графика погашения задолженности кредиторам, оценку риска от невыполнения плана и распределение ответственности в этом случае.

Прогнозирование и планирование взаимосвязаны между, собой. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные характеристики состояния строительного предприятия, достижение которых ожидается в реальных условиях. Для плановых разработок используется оптимальный прогнозный вариант, который уточняется, детализируется и конкретизируется.

В антикризисном управлении различают два типа планирования: планирование профилактических мер, нацеливающее на предотвращение надвигающегося кризиса, и планирование финансового оздоровления предприятия, пребывающего в состоянии кризиса.

Этапы 5 и 6. Принятие и организация выполнения антикризисных  управленческих решений. Антикризисные управленческие решения — результат диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования.

Процесс принятия управленческого  решения включает следующие операции: подготовку к работе, выявление проблем и формулирование целей; поиск информации и ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; дробление целей и формулирование заданий подчинённым; оформление необходимых документов.

Качество управленческого  решения — это совокупность параметров решения, обеспечивающих реальность его  реализации. К таким параметрам относятся:

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности (при отсутствии количественных показателей показатель энтропии приближается к нулю);
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на оснований которых она была разработана.

Этап 7. Осуществление  антикризисных процедур. Антикризисная процедура понимается как мера, направленная на повышение платежеспособности строительного предприятия. Этот вид работы охватывает весь объект антикризисного управления и определяет результат его изменения. Ключевой вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять предприятием в преддверии, в процессе и после кризиса?

Все антикризисные процедуры  по выполняемым ими функциям можно  объединить в две группы: процедуры-доноры, приносящие предприятию средства, значительно преобладающие над затратами, связанными с их проведением; и процедуры-реципиенты — наоборот, потребляющие средства на их проведение и нацеленные на перспективную их отдачу.

Эффективность реализации антикризисных процедур оценивается по результативности их влияний на улучшение состояния строительного предприятия.

Процесс реализации антикризисных  процедур применительно к деятельности предприятия-должника называется антикризисным  процессом.

Этап 8. Преодоление  конфликтов. Антикризисное управление сопряжено с возникновением различных внешних и внутренних конфликтов: между руководителем и собственниками предприятия из-за уменьшения или отказа последним в выплате доходов по взносам в уставный капитал; между руководителем и персоналом по причине кадровых передвижек и высвобождений; между представителями старой и новой команд управления в борьбе за упущенную власть; между участниками управляющей команды по причине разных взглядов на управление развитием предприятия; между предприятием и кредиторами из-за допущенных просрочек платежей; между предприятием и государственными органами по той же причине, Их профилактика и преодоление осуществляется в соответствии с известными конфликтологии методами.