Аутсорсинг

В рамках реформы государственной службы:

• регламентация взаимодействия государственных служащих различных государственных органов при исполнении должностных обязанностей;
• механизмы взаимодействия государственной гражданской службы на федеральном и региональном уровнях, а также государственной службы с муниципальной службой;
• механизмы проведения независимыми экспертами и общественными организациями оценки (аудита) результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих;
• организационные механизмы обеспечения объективности отбора независимых экспертов в комиссии по вопросам государственной службы, создаваемые в аппаратах государственных органов;
• информационные управленческие системы на государственной службе (системы управления кадрами, планирования работ и оценки деятельности государственных служащих);
• механизмы противодействия коррупции на государственной службе;
• обеспечение соответствия и взаимосвязи целей и задач государственных органов и должностных регламентов государственных служащих;
• электронные информационные системы планирования, регламентации и контроля профессиональной служебной деятельности государственных служащих на основе показателей эффективности и результативности;
• система показателей оценки результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих;
• программно-целевые и проектные принципы организации деятельности государственных служащих.

В рамках государственно-частного партнерства:

• разработка концепций развития государственно-частного партнерства для субъектов РФ и муниципальных образований;
• стратегия развития и механизмы реализации государственно-частного партнерства;
• маркетинговые стратегии субъектов РФ и муниципальных образований;
• концепции социально-экономического развития субъектов РФ и муниципальных образований;
• привлечение инвестиций в субъекты РФ и муниципальные образования, на договорных условиях;
• программы развития инвестиционной деятельности для субъектов РФ и муниципальных образований.

В сфере  инвестиций:

• оценка инвестиционного потенциала;
• привлечение инвестиций;
• поиск стратегического инвестора;
• оценка экономической и прочих видов эффективности инвестиций;
• юридическое сопровождение.

В сфере  разработки и внедрения проектов:

• анализ рынка и конкурентоспособности;
• определение и оценка целевых потребителей;
• организация внешнеэкономической деятельности;
• экспертиза эффективности проектов;
• юридический анализ и сопровождение.

В сфере  стратегического консалтинга:

• разработка корпоративной стратегии;
• разработка стратегий и программ социально-экономического развития субъектов РФ;
• бизнес-семинар "Управление стоимостью бизнеса".

Аутсорсинг  call-центра. В случае применения термина к call-центрам под аутсорсингом понимается:

• аренда организацией рабочего времени операторов call-центра;
• аренда организацией рабочих мест call-центра;
• аренда организацией функционального оборудования call-центра.

Передача  клиентов на аутсорсинг оказывается  для многих компаний единственным решением для поддержания собственного имиджа. В ситуации, когда база клиентов выросла настолько, что собственный  центр не успевает справляться с  количеством входящих звонков, в часы наибольшей нагрузки ваша компания может воспользоваться помощью стороннего call-центра. Согласившись на аутсорсинг call-центра, компания может воспользоваться не только оборудование и программным обеспечением, но и готовыми решениями для реализации различных бизнес задач.

Преимуществом аутсорсинга call-центра:

• снижение затрат на подбор и обучение персонала;
• оперативность;
• снижение издержек;
• систематизация отношения сall-центра и других подразделений компании.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
---
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Процесс аутсорсинга

2.1. Структуризация функций  и бизнес-процессов

     Процессный  подход к деятельности организации  дает возможность правильно выбрать  те взаимосвязанные функции, которые  могут быть вынесены за пределы организации  без ущерба для ее стратегической позиции, конкурентоспособности и деловой репутации. С точки зрения возможности аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов как взаимосвязанных функций (видов деятельности) имеют значение их близость к основной деятельности организации, уникальность и стратегическая важность. Традиционно считается, что аутсорсинг должен использоваться лишь в отношении второстепенных, периферийных функций, некритичных для конкурентоспособности компании. Основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентоспособное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Компания должна оставлять в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени, зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты.⁴

     Однако  существуют ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть весьма полезен. Например, если фирма существенно отстала о своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания, или в случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Кроме того, может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда тоже возможно взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.⁵

     Аутсорсинг-проект предполагает структуризацию всех функций и бизнес-процессов и оценку возможностей их дальнейшего развития и совершенствования собственными силами или силами сторонних организаций для наилучшего удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения стратегических интересов организации.

     В соответствии с процессным подходом к деятельности организации все  функции или бизнес-процессы разделяются  на основные и вспомогательные. Основными  процессами принято называть те, «выходы» которых потребляются внешними клиентами, т. е. конечными потребителями продукции/услуг. «Выходы» вспомогательных бизнес-процессов потребляются внутри компании – ее подразделениями, отделами, конкретными людьми.

     Для реализации стратегии развития компании, направленной на аутсорсинг, необходимо четко представлять, каковы ожидания потребителей «выходов», будь то клиенты компании или ее собственные подразделения. Эти ожидания сформируют конкретные задачи, решаемые в рамках аусорсинг-проекта. Ожидания клиентов могут состоять, например, в:

• желании получить продукт или услугу стандартного качества по минимальной цене
• удовлетворении индивидуальных потребностей
• сокращении времени доставки продукции
• получении комплекса услуг вместе с продуктом

     Ожидания  и потребности самой организации  и ее отдельных подразделений от возможного использования аутсорсинга бизнес-процессов могут состоять в следующем:

• обеспечение более высокого качества комплектующих или продуктов/услуг
• внедрение передовых технологий и ноу-хау
• обеспечение высокого уровня сервиса, комфортных и безопасных условий труда
• обеспечение компании персоналом высокой квалификации
• мониторинг всех процессов, связанных с обслуживанием клиентов, обеспечение своевременной и достоверной информацией
• связь с территориально удаленными подразделениями, обеспечение согласованной и бесперебойной работы
• сокращение производственного цикла
• обеспечение функций контроля.

       Методология аутсорсинга состоит в выделении из вех бизнес-процессов именно тех, которые составляют ключевые компетенции организации. Количество ключевых компетенции может быть относительно невелико, а все остальные бизнес-процессы могут быть переданы аутсорсерам, причем это касается не только вспомогательной, но и основной деятельности организации. Как определить, какие именно бизнес-процессы должны оставаться «внутри» компании без ущерба для ее будущего или конкурентной позиции? Этому способствует:

• точное описание процесса и используемых ресурсов
• оценка эффективности процесса как отношения входов и выходов
• необходимость постоянного совершенствования

     Специалисты бюро технологического консалтинга «Знаю как» следующим образом определяют категории функций, для которых использование аутсорсинга наиболее эффективно:

• «второстепенная функция» - функция, которая сама по себе не создает добавленной стоимости или не приносит прибыли предприятию, хотя и является необходимой. Это могут быть бухгалтерские функции и функции системного администратора, кадровый учет, обучение персонала и т.д.
• «новая функция», сюда относят функции, которых ранее не было и потребность в которых возникла в процессе развития предприятия. Характерной особенностью новых функций является отсутствие достаточной собственной компетентности в вопросе и риски потерь, связанных с освоением нового. (Например, маркетинг и сбыт на новых (для предприятия) товарных или географических рынках; разработка непрофильных (по специализации), но принципиально значимых компонентов выпускаемой продукции; освоение новых (производственных) технологий).
• «существующая функция». Выполнение части производственных функций своими силами не всегда возможно с конкурентоспособными ценой и качеством. Особенно часто это происходит на операциях с небольшим объемом работ, требующих высокой квалификации или специализированного (дорогостоящего) оборудования. (Например, разного рода (климатические или механические) испытания).⁶

2.2. Экономическое обоснование  аутсорсинга

     Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта  связано с оценкой затрат на производство продукции или собственными силами по сравнению с затратами на приобретение. На практике для оценки собственных затрат все чаще используют метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод дает возможность провести точные расчеты фактических затрат на каждый отдельный процесс.

     В расчете затрат по процессам следует  учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:

• Затраты на персонал
• Затраты на производственные площади
• Затраты на хранение запасов
• Затраты на средства производства
• Затраты на вспомогательные средства производства
• Затраты на управление

Далее сравним затраты на приобретение результатов выполнения этих функций  аутсорсером и затраты на собственное  производство.

     Если  соотношение: