Бенчмаркинг в системе взаимодействия стран

     Перед тем как перейти к сравнению  процессов замены некачественной продукции, необходимо было до мельчайших деталей  уяснить сущность механизма замены, действующего в «GPT Payphone Systems». Наиболее рациональным и эффективным оказалось составление подробной схемы организации процесса замены, в которой нашли отражение все негативные моменты, способные привести либо к увеличению издержек, либо к задержкам. Активное участие в процессе составления схемы принимал управляющий службой сервиса «GPT Payphone Systems», чья должность при реализации процесса замены некачественной продукции является ключевой.

     После тщательного и детального изучения всего процесса замены исследователи  уделили особое внимание рассмотрению следующих моментов:

• количеству накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации;
• методу регистрации продукции;
• методу осмотра и проверки качества продукции;
• взаимодействию с другими подразделениями компании;
• времени, необходимому для замены продукции;
• соотношению количества возвращенной клиентами продукции к количеству поставленной продукции;
• порядку оформления документации в процессе замены;
• соблюдению правил оформления документации;
• сильным и слабым сторонам работы подразделения, осуществляющего процесс замены некачественной продукции;

     После изучения перечисленных характеристик  было принято решение об использовании  при проведении сравнительного анализа  в качестве критериев оценки эффективности  операций, осуществляемых в процессе замены следующих характеристик:

1. количество накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации (в штуках);
2. время, необходимое для замены продукции (в днях).

       После успешного решения изложенных  выше проблем были проведены  переговоры с руководством компании «Public Networks Group», на которых были обсуждены вопросы, касающиеся характера будущего исследования и, что самое главное, решена проблема получения необходимой информации, а также соблюдения конфиденциальности.

     После посещения исследователями компании «Public Networks Group» и проведения сравнительного анализа стало ясно, что «Public Networks Group» лучше справляется с процессом замены некачественной продукции, поскольку процесс регистрации и замены проходит намного быстрее, чем в «GPT Payphone Systems».

       В таблице 1 представлены данные, полученные в результате сравнительного  анализа, наглядно демонстрирующие  различия в основных параметрах  процессов замены некачественной  продукции в компаниях «GPT Payphone Systems» и «Public Networks Group».

     Таблица 1.

     Результаты  сравнительного анализа процессов  замены некачественной продукции в  компаниях «GPT Payphone Systems» и «Public Networks Group»

     В процессе сравнительного анализа было установлено, что «Public Networks Group» использует резервный запас готовой продукции, из которого в случае необходимости производится немедленная замена некачественной продукции. «GPT Payphone Systems» не имеет резервного запаса, что иногда приводит к необоснованному, по мнению клиентов, увеличению продолжительности процесса замены.

     Кроме того, в сравниваемых компаниях используются разные способы занесения информации о бракованной продукции в  компьютерную базу данных. В «GPT Payphone Systems» данные сначала заносятся на бланк, копия которого сопровождает некачественную продукцию в процессе ее замены или ремонта. Затем с бланка информация поступает в компьютерную систему. Именно на этом этапе чаще всего возникают задержки. По мере того, как некачественный продукт проходит через стадии процесса замены (ремонта), вся необходимая информация фиксируется в сопровождающем его бланке и лишь на заключительной стадии заносится в компьютер. Не вызывает сомнения тот факт, что подобная система не обеспечивает своевременное поступление точной информации о некачественной продукции и не может использоваться для его поиска. Для сравнения: в «Public Networks Group» на каждой стадии процесса замены при помощи оптического просмотрового устройства информация и, в частности, товарный код считываются с этикеток на продукте компании. Эта процедура позволяет непрерывно обновлять компьютерные данные о некачественной продукции, что намного облегчает процесс его замены.

     Обе компании на основе компьютерной базы данных раз в месяц составляют доклад, в котором отражается детальная  информация о количестве возвращенной покупателем и впоследствии замененной компанией некачественной продукции, а также перечисляются выявленные в процессе замены недостатки в организации данного процесса. В ходе сравнительного анализа было установлено, что доклады «Public Networks Group» по сравнению с докладами «GPT Payphone Systems» выгодно отличаются полнотой и точностью.

     После завершения процесса сравнительного анализа  и последующего подробного анализа  полученных данных участникам исследования необходимо представить руководству компании отчет, на основе которого разрабатывается план проведения мероприятий по совершенствованию деятельности компании в анализируемой области.

     Как и ожидалось, все представленные исследователями данные были рассмотрены  с большим вниманием и заинтересованностью. Особый интерес вызвала возможность использования этикеток с универсальным товарным кодом для отслеживания продвижения некачественной продукции в процессе ее замены (ремонта).

     Руководство компании «GPT Payphone Systems» пришло к единому мнению, что усилия и затраты на установку оптических просмотровых устройств, позволяющих идентифицировать этикетки с универсальным кодом, будут несоизмеримы (стоимость одного оптического просмотрового устройства, включая установку, доставку, составляет 300 фунтов стерлингов) с ожидаемым эффектом. Использование просмотровых устройств позволит сэкономить девять минут на каждой товарной единице, а также даст возможность сократить на два дня процесс накопления и регистрации некачественной продукции. Установка данного оборудования окупится уже после регистрации 100 товарных единиц. Управляющему службой сервиса компании было поручено реализовать данный проект в первую очередь. Также было решено изучить возможность отслеживания процесса движения продукции с помощью просмотровых устройств, что позволит идентифицировать товарные этикетки на всех стадиях процесса замены некачественной продукции. Внедрение данной системы не только ускорит процесс товародвижения, но и позволит всегда иметь полную и точную информации.

     В то же время вопрос о создании резервного запаса готовой продукции вызвал ряд возражений по следующим мотивам:

• отсутствие в сервисном центре компании достаточных площадей;
• значительные затраты на хранение продукции в резервном запасе;
• более широкий ассортимент продукции компании «GPT Payphone Systems» по сравнению с «Public Networks Group»;
• сложности с технической реализацией проекта.

     Тем не менее после детального обсуждения данной проблемы было принято решение  о создании небольшого резервного запаса основных частей оборудования с последующим его расширением в том случае, если использование резервного запаса окажется эффективным как по показателю затрат, так и с позиции полноты удовлетворения потребностей клиентов.

     Используемая  ранее система ежемесячных докладов была признана удовлетворительной, но одновременно было отмечено, что отслеживание товаропотока с помощью оптических просмотровых устройств позволит повысить точность информации, представляемой в докладах. Отмечалось также, что вследствие двухдневного сокращения периода замены некачественной продукции можно ожидать увеличения эффективности всего процесса замены, что приведет к снижению с 11 до 6 дней его общей продолжительности.

     Управляющему  службой сервиса компании «GPT Payphone Systems» было поручено отслеживать и оценивать качественные улучшения в данной области, обусловленные реализацией намеченных мероприятий. В дальнейшем было принято решение проводить регулярные совещания по данной проблеме с целью отслеживания процесса реализации принятых решений и оценки достигнутых результатов.

     Проведенный между двумя компаниями сравнительный  анализ показал его исключительную эффективность в деле совершенствования  деятельности компании в отдельно взятой области. Руководство «GPT Payphone Systems» не только с большим интересом восприняло информацию о результатах проведенного анализа, но и приняло решение о необходимости немедленного внедрения новаций

     Результатом реализации приятых решений стало  внедрение в «GPT Payphone Systems» прогрессивной системы регистрации продукции на базе оптических просмотровых устройств, что позволило увеличить количество регистрируемой продукции с 80 до 300 единиц в день и сократить длительность периода накопления продукции на один день, а полный оборот - на два (с 11 до 9 дней). Кроме того, новая система обеспечила постоянное обновление информации в компьютерной базе данных, что не только ускорило процедуру товародвижения, но и повысило его эффективность. Таким образом, можно с полной уверенностью утверждать, что цель исследования – повышение эффективности и скорости работ в выбранной для анализа сфере деятельности компании - достигнута. Все это способствовало улучшению отношений с клиентами, тем самым оказывая позитивное влияние на имидж компании. 

     2.2. Реализация приемов  бенчмаркинга в  российских компаниях.

     ОАО «Северсталь» представляет собой комбинат с полным циклом металлургического  производства. Мощности включают в  себя коксохимическое, агломерационное, доменное, сталеплавильное и прокатное  производства. Это предприятие уникальное по масштабам производства, структуре, характеру выпускаемой продукции, той огромной роли, которую оно играет в экономике России.

     Миссия  компании:

     "Являться  лучшим партнером для всех  заинтересованных сторон:

     создавать конкурентные преимущества для своих  потребителей,

     генерировать  растущий и надежный спрос для  поставщиков,

     гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда  работникам компании,

     способствовать  раскрытию творческого потенциала работников" .

     Ценности  компании:

• Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников
• Ориентация на результат
• Командный дух
• Доверие и честность
• Готовность принять вызов
• Лидерство
• Ориентация на потребителя
• Социальная ответственность

     Стратегии развития компании

• Увеличение объемов производства, в том числе продуктов с высокой добавленной стоимостью
• Повышение средней цены продаж
• Оптимизация затрат
• Создание условий для раскрытия творческого потенциала работников
• Повышение капитализации компании
• Повышение социальной значимости и ответственности компании

     Стратегии развития ОАО "Северсталь" на 5-10 лет  находят отражение в стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях.

       Система менеджмента качества  ЧерМК ОАО "Северсталь" является  важной составной частью общей  системы управления. Развивая и совершенствуя систему менеджмента качества, соответствующую требованиям международных стандартов, компания тем самым обеспечивает свою способность производить продукцию, отвечающую требования потребителей.