Экономические и неэкономические методы стимулирования

граждения, а предложить на выбор несколько.

Важную  роль в деле стимулирования производительного  труда играет дополни­

тельная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовреме

ного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позвол

щих обеспечивать большую его индивидуализацию.

Надбавки  выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и не­

прерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производитель­

ность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка

и проч. Они не связаны с какими-то дополнительными  затратами труда в данный

момент.

Такие затраты возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей

(например, руководства бригадой), либо под  влиянием неблагоприятных условий 

(разделенный  день, многосменный режим, ночная  работа и др.). Если эти условия 

нельзя  улучшить, повышенные затраты труда  компенсируются с помощью доплат.

Часть надбавок и доплат предусмотрена  законодательством (за классность, зва­

ние, стаж, работу в ночное время и т. п.); другая вводится самой организацией

(за  профессиональное мастерство, интенсивность  труда и проч.).

Формами компенсации могут бьпъ также: бесплатное питание; лечебные и профи­

лактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ жиз­

ни), оплата медицинской страховки; предоставление возможности купить товары со

скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, по­

лучать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы; оплата

образования, повышения квалификации, получения  юридических консультаций

и т. д. Иногда используется компенсация по «принципу кафетерия», когда работники 

могут выбирать в допустимых пределах пакет  дополнительных вознаграждений по

своему  усмотрению.

Заработная  плата более эффективно выполняет  стимулирующую функцию при

дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия  считается неординарным вознаграждением (исследования показали,

что она  мотивирует сильнее, чем ежегодное  повышение заработной платы), по­

скольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется

в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее вели­

чина, как  в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не менее 30 процентов основ­

ного заработка. Современная практика говорит, что для низовых менеджеров она

должна  составлять в среднем 12 процентов, на промежуточном уровне управления -

25 процентов  и на высшем - 45 процентов его размера.

Сегодня в западных фирмах получила распространение  практика «отложенных пре­

мий», которые выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с уче­

том ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер таких

премий  может быть от 5 до 1000 процентов годового оклада.

Основаниями для премирования могут служить:

• рост курса акций;

• новые  разработки;

• успешная работа по предотвращению тех или  иных проблем;

• высокие  количественные результаты (производительность, прибыль);

• эффективное  использование ресурсов, снижение затрат;

• высокое  качество продукции;

• исключительные заслуги перед организацией.

Рабочие обычно премируются за достижение одного-двух показателей; служа-

шие и специалисты — двух-трех.

Общим принципом премирования являются:

• вознафаждение любых, даже самых малых успехов как в сфере трудовой ак­

тивности, так и результата;

• превышение размера премиальных выплат минимально воспринимаемого 

порога;

• потенциальная  неограниченность их величины;

• своевременность, обеспечиваемая минимальным разрывом во времени меж­

ду выплатами (оптимальны ежемесячные премии);

• ясность  связи между результатами и выплатами,

• оптимальная  частота, но исключение обязательных регулярных выплат (они 

психологически  рассматриваются как заработная плата);

• учет личных особенностей субъекта, который  может не реагировать на возна­

граждение или изменение его уровня вследствие неизменной активности или

недостаточности величины;

• пересмотр  критериев в связи с изменением условий деятельности организа­

ции, ее экономического положения.

Премии  в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными 

и непропорциональными достигнутым результатам - акцентирующими или ни­

велирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при

нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные комби­

нации.

Так, в  рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовик

а акцентируются  отстающие. Это позволяет подтянуть  последних до необходимого

уровня, npvt положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики

что выводит  организацию на наивысшие стандарты  деятелы^ости.

Для лиц, имеющих большой стаж работы в  организации, применяются бонусы — 

разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования является участие  в предпринимательст­

ве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.

Участие в прибыли применяется с конца  XIX в. по отношению к лицам, обеспе­

чивающим ее дополнительный прирост, до 75 процентов которого распределяется

среди них ежемесячно (чтобы люди могли  наглядно видеть конкретные результаты

своих усилий).

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам ак

ций ил и оп ционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 процентов полной

заработной  платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников,

так как  юрвдически ее совладельцами те становятся не сразу (а порой никогда).

Поскольку существует возможность падения  цены акций, а следовательно, сни­

жения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать

с другими  формами.

В целом  система денежных выплат призвана обеспечить большинству работни­

ков желательный  уровень дохода при условии добросовестного  отношения к работе

и выполнению своих обязанностей (но когда потребности  удовлетворены, актив­

ность падает).

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд 

обстоятельств.

Первое. Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как 

невозможно  точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время 

вызывает  трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают 

ожидания  его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят 

вознаграждение  и подвержены его стимулирующему влиянию.

Второе. Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение,

люди  будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

Третье. Вознафэждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь

до определенных пределов. Четвертое. Высокий уровень  вознаграждения может привлечь неквалифицирован

ную рабочую силу. 
 

Неэкономические способы 

стимулирования

к неэкономическим  относят организационные и морально-психологические 

способы стимулирования.

Организационными  считаются:

• привлечение  работников к участию в делах  фирмы и предоставление им права

голоса  при решении ряда проблем социального  характера;

• облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей

более независимыми, самостоятельными, придает  им уверенность в своих си­

лах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

• обогащение труда, заключаюшееся в возможности получения работниками

более содержательной, важной, интересной, социально  значимой работы, со­

ответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способ­

ностей.

По мнению Б. Шамира, мотивация повышается, если:

1) имеет  место отождествление собственной  индивидуальности и работы;

2) работа  предоставляет возможности для  самоуважения;

3) работа  позволяет развивать личность;

4) работа  усиливает самоопределение индивида;

5) потенциал  работы соответствует его карьерным  возможностям.

Морально-психологические  способы стимулирования включают следующие  ос

новные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессио­

нальную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за

ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение  возможности каждому на своем 

рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить