Конкуренция и конкурентная стратегия фирмы

Курсовая работа

по  микроэкономике

«Конкуренция и конкурентная  стратегия фирмы (на примере)».

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНЦИИ И ЕЕ РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ        КОМПАНИИ

1.1 Конкуренция. Сущность, виды…………………………………………5

1.2 Основные конкурентные  стратегии компании….…………………….6

1.3 Современные конкурентные  стратегии: определения, виды  стратегий      и предъявляемые к ним требования…………………………………………….13 

2. ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ОАО КАЗАНСКАЯ КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА «ЗАРЯ»

2.1 Общая характеристика организации……………………………….…23

2.2 Анализ ситуации на рынке………………………………………….…24

2.3 Выбор конкурентной стратегии для ОАО "Заря»…………..………..28                ЗАКЛЛЮЧЕНИЕ……………………………………..……………………….…35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………...………….37

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Любая компания, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых  ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности организации.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел  в компании, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В  прошлом многие компании могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления[1, с.7]. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, и многого другого.

В то же время есть ряд  основополагающих моментов, которые  позволяют говорить о некоторых  обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Актуальность темы состоит  в том, что современная жизнь требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Иными словами, конкурентный рынок можно рассматривать, как наиболее эффективную модель организации хозяйственной жизни. Конкуренция должна заинтересовать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него – на меняющиеся потребности, повышение качества продукции.

Объектом исследования - конкуренция.

Предмет исследования - современные  конкурентные стратегии.

Цель исследования: раскрыть и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии», выявить их основные виды и требования, предъявляемые  к ним.

Исходя из поставленной цели,  намечены следующие задачи:

1.  Рассмотреть основные виды конкурентных стратегий;

2.  Выбрать конкурентную стратегию для организации ОАО Заря.

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие конкуренции и её роль в деятельности компании

 

1. Конкуренция. Сущность, виды

 

Конкуренция - это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Существует 4 основных вида конкуренции:

1. Рынок чистой (совершенной) конкуренции - в условиях рыночной конкуренции в отрасли одновременно действует очень большое число фирм, производящих стандартизированный продукт (например пшеницу или арахис). Новые фирмы могут легко войти в отрасль [7, с 501].
2. Рынок монополистической конкуренции, которая представляет собой рынок, где одна фирма является единственным продавцом продукта или услуги  (например, местная энергетическая компания). Проникновение в отрасль других фирм заблокировано, так что существующая там фирма и составляет всю отрасль. Поскольку в отрасли производится только один продукт, очевидно, что здесь отсутствует дифференциация

продукции [7, с 502]. 

3. Рынок чистой монополии - характеризуется сравнительно большим числом продавцов, которые производят многообразные продукты (женская обувь, мебель, книги). Дифференциация служит основой для успешного продвижения товаров на рынок и обновления ассортимента. Вступить в отрасль с монополистической  конкуренцией довольно

 просто [7,  с 502].

4. Рынок олигополистической конкуренции (олигополия) - отличается небольшим числом продавцов, и эта «немногочисленность» означает, что решение отдельных фирм о ценообразовании и определении объемов производства являются взаимозависимыми. Каждая фирма испытывает на себе влияние решений, принимаемых ее конкурентами, и должна учитывать эти решения в своем собственном поведении, устанавливая цены и планируя производство. В подобных отраслях могут выпускаться  стандартизированные (например, сталь или алюминий) или многообразные продукты (автомобили и компьютеры).

Как правило, вступление в  олигополистические отрасли – дело очень сложное [7,  с 502].    

 

2.  Основные конкурентные стратегии компании

 

Конкурентная стратегия  направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей  компании противостоять напору тех  сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед  соперниками на рынке [2, с.87].

Прибыльность отрасли  один из важных факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или  ниже среднего уровня в отрасли[6, с.145]. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать,  только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с  той сферой деятельности, в которой  компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с  помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние  показатели в индустрии: лидерство  в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование[1, с.49]. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.

Из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. Зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек [1, с.52]. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Если компании удалось добиться лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень - но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах[8, с.143]. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она  все равно должна добиваться равенства  или хотя бы приближенного равенства  в основах дифференциации своих  продуктов по отношению к продуктам  конкурентов - только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень.

Логика стратегии лидерства  в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в  группу тех, кто стремится занять эту позицию. Когда на позицию  лидера в минимизации издержек имеется  несколько кандидатов, соперничество  между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек, благодаря крупным технологическим достижениям.

Второй из наиболее общих  стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая  состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той  или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут  по достоинству оценены большим количеством покупателей[1, с. 54].Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи  продукты благодаря этим атрибутам  удовлетворяют определенные потребности  покупателей, позиционирует себя некоторым  уникальным образом, и наградой за эту  уникальность становится готовность покупателей  платить высокие цены за продукцию  компании.

Способы дифференциации различаются  от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности  реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные  прочие факторы [11, с.145].

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное  направление в течение длительного  периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли - но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят  дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт  уникальным. Компания, выбирающая стратегию  дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы  дифференциации — такие, с помощью  которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки  не приведут, ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию [1, с. 54]. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие  атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или  восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства  в издержках реализация стратегии  дифференциации не требует наличия  в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих  стратегию дифференциации, но при  условии, что товары в данной отрасли  имеют несколько параметров, которые  особо ценятся покупателями.