Конкуренция и конкурентная стратегия фирмы

Третья общая стратегия  конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы  конкуренции в рамках той или  иной отрасли. Компания, избравшая стратегию  фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов  отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов[1, с. 55]. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования  существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках —  это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании  на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом  сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов.

При фокусировании на издержках  компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных  секторах отрасли, тогда как при  фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в  определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми  потребностями [5, с.101]. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.

Компания, избравшая фокусирование  в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед  конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может  выбирать направление оптимизации  — дифференциацию или сокращение

издержек [3, с.105]. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте.

Если выбранный компанией  целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования  не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi

при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности  работы компании, избравшей стратегию  фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

- компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

- при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.

В большинстве отраслей можно  выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности  покупателей или особую систему  производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными  полигонами для реализации стратегии  фокусирования.

Стратегии лидерства в  минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение  конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования  предполагают получение преимуществ  в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли[10, с.209].  Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Любая из наиболее общих  стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ  и к тому, как удержать их в  течение длительного периода времени [1, с.57].

Обычно компания должна выбрать  для себя конкретный тип и того и другого. Например, если компания пытается одновременно обслуживать  большое количество разнообразных  сегментов рынка, выбирая фокусирование  на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые  могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование).

3.  Современные конкурентные стратегии: определения, виды стратегий и предъявляемые к ним требования

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1. Стратегии лидера

Фирма-лидер - это фирма, которая  занимает большую часть доли рынка  определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими  участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. [4, с. 376].

При расширении рынка, как  правило, победу одерживает лидер. Реализовать  эту стратегию можно следующими способами:

-    привлечение новых покупателей;

-    новые способы применения продукта;

-  увеличение интенсивности использования продукта – это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях  жизненного цикла товара, пока спрос  еще расширяем, а давление конкурентов, еще не велико.

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона  - направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции [4, с.379].  В чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды.

2. Фланговая оборона - направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты [4, с.381].

3. Упреждающая оборона  - основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию [4, с.382].

4. Контратака - используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента) [4, с.383].

5. Мобильная оборона - направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий [4, с. 385]. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

6. Сжимающаяся оборона - основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия [4, с.387].

Лидеры рынка имеют  возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1.  Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

2.  Экономические издержки. Прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе.

3.  Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

2. Стратегии претендентов на лидерство

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и  невозможные стратегии и атаки [4, с.377]. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении [9, с.56].

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы  своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1.  Наступление на позиции лидера - это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта.

2.  Атака на близкие по размерам фирмы - конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или высокими ценами.

3.  Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворением потребностей потребителей.

Компания определилась с  целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1. Фронтальное наступление  - это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки[12, с.203]. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов, если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен.