Конкуренция и конкурентная стратегия фирмы

2. Фланговое наступление  - обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером, или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.

Фланговая стратегия —  это умение идентифицировать и заполнять  разрывы между спросом и предложением [9, с.86]. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей.

3. Попытка окружения - подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

4. Обходной маневр - предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

5. Партизанская война  - заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.

Рассмотренные ранее стратегии  позволяют определить общее направление  действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать  общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1.  Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли[12, с.254]. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2.  Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле.

3.  Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

4.  Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5.  Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6.  Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7.  Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

8.  Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9.  Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных  стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

3. Стратегии последователей

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить  свою долю на рынке и обойти все  «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов [4, с.377].

 

Выделяют 4 стратегии последователей:

1. Подражатель - дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник - копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор - что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец - обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом [1, с. 152].

4. Стратегии для обитателей ниш

Фирма обслуживает небольшие  сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность  – это специализация на конкретном товаре или услуге [4, с. 378].

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли. Она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши —  специализация. Компании, которые оперируют  в нишах, выбирают одну из следующих  ролей:

1.  Специализация по конечным пользователям. Специализация по вертикали.

2.  Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3.  Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

4.  Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

5.  Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

6.  Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

7.  Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Чтобы достичь успеха в  современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Организация совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть «на вторых ролях»

 

 

 

 

 

 

 

2. Выбор конкурентной стратегии для ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря» 

 

2.1 Общая характеристика организации  

 

ОАО "Заря" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью  максимального удовлетворения потребностей покупателей. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ОАО "Заря" в общем случае можно определить, как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

Для организации ОАО "Заря" поставлены долгосрочные цели

(на начало 2010 г.):

-  Объем продаж - 28000 тонн.

- Ассортимент и его пропорции: (карамель - 50%, печенье - 30%, батончики - 10%, торты - 5%, вафли - 3%, мармелад, орешки, наборы конфет - 2%).

- Норма прибыли - 25%.

-  Размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.

- Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами.

-  Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок.

-  Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

ОАО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" функционирует  на рынке достаточно долгое время, и  за это время продукция, выпускаемая  организацией, зарекомендовала себя с наилучшей стороны. За время хозяйствования организация накоплен богатейший опыт, подобран персонал соответствующей квалификации.  

 

2.2 Анализ ситуации на рынке

 

Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

-  Регионы России (в основном крупный опт).

-  Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани - (розница, мелкий и средний опт).

-  Город Казань - (розница и крупные оптовики).

-  Торговые сети (типа "Эдельвейс") - 5,3%.

-  Фирменная торговля - 3%. Она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ОАО "Заря", и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.

По расчетам компании потребление  кондитерских изделий в Татарстане, где "Заря" удерживает 75% рынка, составляет приблизительно

3 кг на душу населения, в Казани, где доля рынка компании - 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.

Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности  и угрозы.

Сильные стороны:

- более образованное и  динамичное молодое руководство  среднего звена;

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу  в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- лучшая упаковка (по некоторым  видам продукции);

- более гибкая ценовая  политика;

- вопросы снабжения сырьем  решаются более профессионально;

- менее дорогое сырье  и материалы;

- хорошая репутация у  покупателей.

Слабые стороны:

- старое оборудование, большие  объемы отходов, необходимость  частых ремонтов и проверки  технического состояния оборудования;

- расположение в центре  города: тесные производственные  помещения, отсутствие единого  склада готовой продукции;

- дополнительные транспортные  издержки (наличие удаленного склада  сырья);

- более низкая прибыльность  из-за высоких издержек.

Возможности:

- выход на новые рынки  или сегменты рынка;

- расширение производственной  линии;

- вертикальная интеграция.

Угрозы:

- возможность появления  новых конкурентов;

- возрастающее давление  на цены у покупателей и  поставщиков;

- растущее конкурентное  давление.

Сильными сторонами продуктов  фирмы являются дизайн и доставка.

Слабой стороной - нестабильное качество. Компания не является ценовым лидером. На фабрике "Заря" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании коммерческих усилий и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции.