Конкуренция на мировом рынке

      Фланговая атака. Компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые слабые места. Таким образом, компания-претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент. Еще одна стратегия "захода с фланга" заключается в том, чтобы найти на внешнем рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты.

      Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу во всех направлениях, так что конкурент вынужден обороняться одновременно во всех направлениях. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания – претендент имеет подавляюще преимущество в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на внешних рынках.

      Обходной  маневр — это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок — это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки  терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

      Партизанская  война — это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами. Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремиться к "окончательному разгрому" конкурента, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар. 
 

Стратегии компании-последователя

      Далеко  не каждая компания "из первой десятки" стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент привлекает  потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

      Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением внешних рынков. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

      Это не означает, что компании-последователи  не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый "последователь" стремится к тому,  чтобы его целевой внешний рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами — местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания-последователь — это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг - высокими. Она также должна сразу вступать на новые внешние рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

      Фирмы, следующие на рынке за лидером, в  той или иной мере следуют и  его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов:

      - компания – плагиатор;

      - компания – подражатель;

      - компания – освоитель.

Стратегии компании, обслуживающей  нишу внешнего рынка.

      Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем внешнем рынке, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаше всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

      Главная причина успеха заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов, узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителям более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность

      Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.

      Основной  подход, используемый для занятия  ниши внешнего рынка, — специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном внешнем рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговом комплексе. Вот некоторые виды специализации, характерные для компаний, обслуживающих рыночные ниши.

      • Специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания специализируется на обслуживании конечных потребителей, относящихся к определенному типу.

      • Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно-распределительного цикла.

      • Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера. Компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие такие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более крупные компании просто пренебрегают.

      • Специализация только на определенных потребителях. Компания обслуживает только одного или нескольких крупных клиентов.

      • Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определенной местности, стране или в определенном регионе мира.

      • Специализация на определенных товарах или характеристиках товаров. Компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой.

      • Специализация на определенном уровне цены / качества. Компания работает на нижнем или верхнем, в отношении показателя цена / качество, конце рынка.

      • Специализация на определенных услугах. Компания предлагает один или несколько видов услуг, которые не в состоянии предоставить другие компании.

      Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш внешних рынков.

Ориентация  на потребителя или  конкурента.

      Независимо  от того, является ли компания лидером, претендентом, последователем или специализируется на обслуживании ниш внешних рынков, она должна искать такую конкурентную международную маркетинговую стратегию, которая позволит ей занять наиболее эффективную позицию по отношению к ее конкурентам. Она должна постоянно приспосабливать свои стратегии к быстро изменяющейся конкурентной среде.

      Итак. компания может стать полностью  ориентированной на конкурента и  даже утратить более важную для нее ориентацию на потребителя. Однако такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет маркетологов не терять бдительности и выявлять слабые стороны, как своей позиции, так и позиций конкурентов. Негативный момент – компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели.

      В действительности, современные компании должны быть компаниями, ориентированными на рынок, наблюдая как за своими потребителями, так и за конкурентами. Т.к. рыночная ориентация сулит большие выгоды.  

     III СОВЕРШЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ 

     3.1 Спрос и предложение фирмы в условиях совершенной конкуренции

     Поскольку объем продаж фирмы в условиях совершенной конкуренции составляет лишь малую долю от общего рыночного  предложения, сокращение или увеличение объема производства фирмы не будет влиять на рыночную цену продукции. Если, например, мы предлагаем 1% от всего количества продаваемых на рынке яблок, то увеличение этой доли до 2% никак не повлияет на рыночную цену[5].

     Отсюда  можно сделать вывод, что спрос на продукцию отдельной фирмы в условиях чистой конкуренции является абсолютно эластичным

Поскольку цена продукции конкурентной фирмы задана извне и не зависит от объема продаж (производства) общий (валовой) .доход  фирмы TR (англ. total revenus) будет равен произведению цены на количество проданной продукции. При этом предельный доход MR(англ. marginal revenuе) - прирост дохода, связанный с выпуском (продажей) каждой дополнительной единицы продукции - будет равен цене продукции. Средний доход (валовой доход, деленный на количество проданных товаров) фирмы в условиях совершенной конкуренции также будет равен цене.  

3.2. Объем выпуска и реализации в условиях совершенной конкуренции

     Какой объем производства должен быть достигнут, чтобы обеспечить фирме максимальную прибыль при ограничениях в принятии решений, наложенных динамикой издержек фирмы и спросом на продукцию?

     Отвечая на этот вопрос, прежде всего следует  провести различия в рассматриваемых  временных интервалах. Краткосрочным  назовем период, недостаточный для вхождения новых производителей в отрасль или выхода из нее. Долгосрочный период, напротив, является достаточным для вступления новых фирм в отрасль, если представляется возможность получения более высокой прибыли, и выхода из отрасли, если фирма начинает нести убытки.

       Как фирма определяет объем  производства в краткосрочном  временном интервале? Для этого  существует два пути. Первый состоит  в том, что фирма сравнивает  получаемый ею валовой доход  при различных объемах выпуска  с валовыми издержками, соответствующими каждому из возможных объемов. Фирма выберет вариант, когда разница между валовым доходом и валовыми издержками будет максимальной, иными словами, будет достигнут максимальный объем прибыли.

     Однако  на практике, когда фирма уже занимается производством, перед ней встает вопрос: что ей даст производство еще одной дополнительной единицы продукции? В какой пропорции расширение производства увеличит доход и издержки? Фирма будет сравнивать предельный доход и предельные издержки. До тех пор, пока расширение производства будет обеспечивать более быстрый рост дохода по сравнению с ростом издержек, фирма будет наращивать производство. Когда же дополнительная продукция будет больше добавлять к издержкам, чем к доходу, фирма прекратит увеличивать объем выпуска. Переломной точкой станет момент, когда будет достигнуто равенство предельного дохода и предельных издержек. То количество продукции, при котором обеспечивается это равенство, и будет выбрано фирмой.