Кәсіпорынды маркетингтік жоспарлау

2010 жылы кәсіпорынның кейбір қант ассортименттері (үгітілмелі шақпақ қанты. "Шамбон" шақпақ қанты) өндірістен мүлден шығарылып, өндіріске басқа қант түрі, яғни 1 кг-дық буылған шақпақ қантты шығарыла бастады. Оның 2010 жылы натуралды түрде шығарылған көлемі 5430,6 тонна.

Кәсіпорынның еңбеккерлер саны есеп беру жылы базистік жылға қарағанда 59 адамға көбейген. Соның ішінде жұмысшылар саны 58 адамға, яғни 5,3 %-ға көбейген.

"Қант" АҚ-ның еңбек ақы қоры 2008 жылы 160465,3 мың енгеден 2010 жылы 243446,8 мың теңгеге дейін өскен. Соның ішінде жұмысшылардың еңбек ақы қоры 2010 жылы 2009 жылға қарағанда 5,8% -ға өскен. 1 еңбеккердің орташа айлық еңбек ақысы 2010 жылы 17160,0 теңге болса, 2009 жылы 13540 теңге болған, яғни, 3620 теңге өскен. Ал 1 жұмысшының орташа айлық еңбек ақысы есеп беру жылы 2009 жылға қарағанда 3350 теңгеге, яғни 27%-ға өскен. 1 еңбеккердің еңбек өнімділігі 2009 жылы 599,1 мың теңге, 2010 жылы 1025,5 мың теңге болды. Ал 1 жұмысшының еңбек өнімділігі 2010 жылды 2009 жылмен салыстырғанда 470,4 мың теңгеге өсті.

Кәсіпорынның негізі өндірістік қорының орташа жылдық құны 2009 жылы 1141886 мың теңге болса. 2010 жылы 1191377 мың теңге болды. "Қант" АҚ-ның өндірістік қорлары есеп беру жылы базистік жылмен салыстырғанда 59987 мың теңгеге өскен.

2.2 «Қант»ААҚ-ның маркетингтік мүмкіндіктерді талдау

Фирманың стратегиялық жоспары ол қавдай өндірістермен айналысатыньш және бұл ендірістердің мівдеттерін баяндайды. Енді олардың әрқайсысьгаа жекеленіп нақтыланған жоспарды дайындау кажет. Бгер өндіріс бірнеше ассортимештік топтарды, бірнеше тауарларды, маркаларды және нарықгарды қамтитын болса, онда олардың әр позициясына жеке жоспар дайындалуы керек. Сондықтан біздер өндіріс жоспарларымен, тауарды шығару жоспарларьш, маркалы бұйымдарды шығару жоспарларымен, нарықгағы әрекетгер жоспарларымен кездесеміз. Бұл жоспарлардьщ бәрін бір терминмен -"маркетинг жоспары" деп атаймыз.

Бақылау көрсеткіштерінің мәліметтері . Жоспардың ең басында жоспарда қаралатын негізгі мақсаттар және ұсыныстар туралы кысқа мәліметтер болады. Мысал міне: 1983 ж. маркетингілік жоспары өткен жылмен салыстырғанда фирма табысын және сату көлемін бірқатар өсіруі керек, бакылауға алынған сату көрсеткіші 80 млн долл, ол жоспарланған өсімінің 20%-і. Бұл өсімге жақсарып келе жаткан әкономикалық және бәсекелестік жағдайларға және де тауарды тарату жағдайына да байланысты қол жеткізуге мүмкіншілік бар сияқты. Болжамдалған табыс мөлшері 8 млн долл, демек, өткен

жылдың көрсеткішімен салыстырғанда 25 % артық. Бұл мақсатқа қол жеткізу үшін ынталандыруға бөлінген бюджет мөлшері 1,6 млн долл, ол жоспарланған сату сомасының 2%-іне теқ. Жарнамаға белінген бюджет мөлшері 2,4 млн долл, ол жосрарланған сату көлемінің 3 %-і.

Бақылау көрсеткіштерінің мәліметтері жоғары сатыдағы басшыларга жоспардың негізгі бағытын тез аңғаруға мүмкіншілік береді. Мәліметтерден кейін жоспар мазмұндамасьш қою керек.

Қазіргі маркетингтің жағдайы. Жоспардың бірінші негізгі тарауьшда мақсатты нарықшң сипаттамалары және фирманың осы нарықтары жағдайы келтіріледі. Жоспарды кұрастырушы нарықты оньщ мөлшері, негізгі сегаентгері, заказчиктердің мұқгаждығы және орталықгың арнайы факторлары бойынша суреттейді, негізгі тауарларға шолу жасайды, бәсекелестердің тізімін келтіреді және тарату арнасын көрсетеді.

Қауіптер мен мүмкіндіктер . Бұл тарау басшыларды тауар алдывда кездесіп қалуы мүмкін кауіптіліктер мен мүмкіншіліктер туралы келешекке көз тастауға итермелейді. Осының бәрінің мақсаты - фирмаға улкен ықпалын тигізуі мүмкін маңызды окиғаларды алдын ала байкауға үйрету. Басқарушылар өздерінің байқауьшша мүмкін болатын максимальды қауіптіліктермен мүмкіншіліктерді санактауы керек. Темекі компания басқарушысы мынадай тізімді болжамдады делік:

1. АКШ-тың бас дәрігері конгресске мынадай заң қабылдау туралы ұсыныс жасады делік. Әр сигарет қорабыньщ ең бетінде бас сүйектің және айқастырылған қос жіліктің суреті және мынадай ескерту орналасқан: "Ғылыми дерек бойынша күндеяікті темекі тарту орта есеппен өмірді жеті жылға қысқартады".                         

2. Темекі тартуға тиым салынатьш қоғамдық орындар саны ылғи өсуде не темекі    тартушыларға    және    оны    тартпаушыларға    жеке    бөлмелер қарастырылуда.

3. Темекі  егістеріне  қңя-құмырсқаның жаңа түрлері  шабуыл  жасап,  егер

олармен   күресу   жолдары   табылмаса,   келешекте   өсімдіктер   шыгамы төмендеп және бағаның қатты өсуі ықтимал.

4. Фирма лабораториясы салатгы зиянсыз темекіге айналдыруды ашу жолында. Егер   бұл   табысты   болса,   денсаулыққа   зиян   келтірмейтін,   сонымен қанататтануға мүмкіншілік беретін темекі пайда болады.

5. Сигареттерді шет ел нарықтарында, әсіресе даму үстіндегі елдерде тұтыну тез

өсуде.

6. Бірқатар топтар марихуананы легализациялауды талап етуде, демек, оны сату үшін өсіруте еркіндік талап етуде.

Осы айтылған жағдайлардың әрқайсысы сигарет ендірушілерге бірқатар ықпалын   тигізеді.    Бірінші   үшеуін    қауіптіліктер   деп    санауға   болады.

Қауіптілікке бІздер былай дей аныктама береміз:

Қауіптілік - накдылы оқиға не колайсыз тендеіщияларға байланысты пайда болған, егер мақсатгы бағыттағы маркетингілІк әрекетгерді қарсы коймаса тауардың тіршілігіне зиян келтіретін не онын өшуіне *   әкеліп соктыратын қиьшшылықгар.

Сощы үш жағдайды фирманың маркетингілік мүмкіншІліктері деуге болады. Маркетингілік мүмкігапІлікке былай деп аныктама береміз:

Маркетиигілік мүмкшшілік - нақтьшы фирмага бәсекелестеріне қарағанда басылымдылық мүмкіншіліктерін беретін маркетингтің ұнамды бағытгары.

Баскарушы әрбір қауіптіліктщ, әрбір мүмкшшіліктің болу ыктималдылығьш және олардың фирмага тигізетін ыкпальш бағалай бІлуІ кажет.

Міндеттер мен мәселелер. Тауарға байланысты болатын кауіптілІктер мен мүмкіншілІктерді басқарушы зерттеп, одан туындайтын проблемалар шеңберін белгілеп, оларды шешу міндеттерІн алға қояды. Бұл міндетгер жоспар жұмыс атқару кезеңІнде фирманьщ қол жеткізуге тырысатын мақсаты ретінде түжырымдалуы керек. Мысалға, баскарушы нарыкгьщ 15%-не, сатудьщ 20 % табыстьшығына кіріс салығын төлегенше және жұмсалған қорга салык төлегенше, 25 % табыстылыққа қол жеткізгісІ келеді. Қазіргі фирманыц нарыктағы үлесІ 10 % деп болжамдалық. Нарыктагы үлесті қайткен жағдайда өсіруге болады деген түйінді проблема туьшдайды. Баскарушы осындай өсіруге тырысу нәтижесінде пайда болатын негізгі проблемаларды қарагысы келетін болуы керек.

Маркетинг стратегиялары. Басқарушы маркетинггІң бүл тарауында алға қойылған мәселелерді шешу үшін қенейтілген маркетингілік одісті баяндайды. Маркетинг стратегиясын былаи деп анықтама береміз:

Маркетинг стратегиясы - мекеме басшылыкка ала отырып, езінің маркетингілік мәселелерр шешуге пайдаланатьш мақсатгы нары стратегияларын,   маркетинг   кешенін   және   маркетинг   шыгын деңгейін көрсететін рациональды логикалы құрылып.

Мақсатты   нарыктар.  Маркетинг  стратегиясы  фирма   өзінің  негізгі күштерін   шоғырландыратын   нарық  сегментгерін   тура   атауы   кажет.   Бұл сегменттер     бІр-бірінен    ұнату,     жауапты     реакция     және     табыстылык көрсеткіштері бойынша айрықшаланады. Фирма өз күштері және қуаттарын бәсекелестІк көзқарас бойынша алғанда жақсы қызмет аткара алатын сегментке ыниталандыруын орынды деп санауіа оолады. Әрбір тақдалынып алынган сегментке арнайы маркетингілік стратегияны дайындау қажет.

Маркетинг кешені. Басқарушы маркетинг кешенініц жада тауар, жергілікті жерлерде сатуды ұйьшдастыру, жарнама, өткізуді ынталандыру, баға және   тауарды   тарату   сияқты   әлементтеріне   жалпылама   түрде   нақтылы тарауларында     баяндалған     түйіндІ     проблемаларды,     мүмкіншіліктерді, кауіптіліктердІ қалай есепке алатыны қөзкарасы бойынша негіздеуі қажет.

Маркетинг шыгыныныц деңгейі. Сонымен қатар басқарушы бү_рын баяндалған барлык стратегияларды Іске асыруға кажеггті маркетинт бюджетІніқ мөлшерін көрсетуі керек. Баскарушы жоғары бюджет жогары өткізу ыктималдылығьш қамтамасыз ететіндігін білгенімен, ол ең жоғары рентабельділікке кол жеткізетІн бюджетті дайьшдауы кажет.

Жұмыс бағдарламасы. Маркетинг стратегиясын мынадай сұрактарға жауап беретін нақтылы бағдарламаға айналдыру кажет: 1) не істелінеді? 2) кашан істелінеді? 3) кім істейді? 4) ол қашан тұрады? Мысалға, басқарушы нарықтың тиесілі үлесІн игеру үшін түйінді стратегия есебінде өткізуді ынталандыруды күшейтудІ таңдауы мүмкІн. Ол үшін арнайы көрмелерге қатысу, сату орындарында әкспозиция т.б. сиякты жеңілдету ү.сыныстар тізімі жане олардың жұмыс атқару уақыты көрсетілген өткізуді ынталандыру шараларының дайындалуы қажет. Жыл бойына жаңа проблемалардың, жаңа мүмкіншшіктердің пайда болуына байланысты шаралар жоспарьгаа түзетулер енгізіледі.

Беджеттер. Шаралар жоспары басқарушыға шынында табыстар мен шығындардын болжамы бола алатын қажетті бюджетті дайьшдауға мүмкіншілік береді. "Кіріс" графасында келешекте сатылатьш тауар даналарының саны және орташа баға - нетто жағынан болжам көрсетІледі. "Шығын" графасьшда өндірістің, тауар қозғалысының және маркетингтіц шьтғындары көрсетіледІ. Олардың айырмашылыгы күтіліп отырган табыс сомасын көрсетеді. Жоғары сатылы басшылар үхынылған бюджетті карап, оны бекітеді не оған өзгерістер енгізеді. Бекітілген бюджет материалдар сатып алуға, өндіріс кестесін дайындауға, жұмыс күшіне қажеттілік жоспарын дайындауға және маркетингілік шараларды іске асыруға негіз болады.

Бақылау тәртібі. Жоспардьщ соңғы тарауьшда барлық белгіленген мәселелерді бақылау тәртібі баяндалады. Әдетте, мақсаттар және бюджеттік ассигнованиялар ай сайын не тоқсан сайын белгіленеді, Мундай жағдай жоғары басшыларға әрбір белгіленген уақыт аралығында кол жеткен нәтижелерді бағалау арқылы алдына қойылған мақсатгы көрсеткіштерді орындамаған өидірістерді уақытында ашуға мүмкіншІлік береді деген сөз. Бұл өндірістің басқарушылары кажетті түсІніктемелер береді жзне жағдайды түзету үшін қандай шаралар керектІгін көрсетеді.

Маркетинг бюджетін дайындау

Енді біздер өткізуді және табысты белғіленғен деңгейге шығаруды камтамасыз етуге арналған маркетинг бюджетін даЙь'«Пв^ ппоцесін карастырамыз. Әуелі мұндай бюджетті дайындау үлгісІніи. қарапайым мысалы келтіріліп, одан кейін оны калай жетілдірілетіндігі туралы айтамыз.

"Хайнц" фнрмасының кетчуп өндірісінің басқарушысы Джон Смитке жылдық маркетинг жоспарын дайындау қажет деп саналық. Ол ең дұрысы 2 кестеде кеятірілген мақсатш көрсеткіш негізінде жоспарлау деп аталған әдісті пайдалануы мүмкін. Бүл үлгі жоспарлауды бірінше сатыпы түрде орындауды бопжамдайды:

1 кезең: Джон Смит кетчуп нарқының келесі жылға қажетті жалпы көлемін бағалауға кіріседі. Бағалау нарықгың жақын арадағы өсу темпін (6%) нарықтың биылгы келемімен (23,6 млн жәшік) салыстырудан басталады. Осыньщ нәтижесінде нарықіъщ есепті көлемі 25 млн жәшік болуға тиіс.

2 кезец: Смит келесі жылғы кетчуп нарқындағы "Хайнц" фирмасының үлесін болжамдайды. Бүл жағдайда ол фирма осы нарықш 28 % үлесін ұстайды деп санайды.

3    кезең:   Смит   келесі   жылға   "Хайнц"   фирмасьшың   сату   көлемін болжамдайды.Егер нарықтың жалпы көлемі 25 млн жәшік болатын болса фирманың қазіргі нарықтағы үлесін сақгаған жағдайда сату көлемінің есепті саны 7 млн жәшік болады.

4 кезең: Смит әр жәшікті дистрибьюторларға 4,45 долл. сатуды белгілейді.

5 кезең: Енді Смит келесі жылы қанша табыс түсетінін есептеуге мүмкіншілік  алды  -  31,15   млн долл.  Бүл  санды  сату  келемінің  есепті көрсеткішін (7 млн жәшік) жәшік бағасына (4,45 долл) көбейту арқылы тапқан.

6  кезең: Смиттің есебі бойынша бір жәшік тауардың құбылмалы шығындары 2,75 долл. Бүл сан мынадай шығындардан құралады:   томаттар және дәмдеуіштер - 0,5 долл, шишалар және оның қақпақтары - 1, жұмыс күші -1,1, тауар қозғалысын үііымдастыру - 0,15 долл.

7 кезең: құбылмалы шығындарды (2,75 долл әр жәшік) тауардың сату бағасынан (4,45 долл жәшік) алып тастап, қалдығын сату көлемі көрсеткіші саньгаа көбейтіп (7 млн жәшік), Смит жалпы табысыньпСболжамын аныктап, оның есебінен тұрақты шығындарды және маркетангті ұйымдастыру шығынын өтеп, қалғаны табыс келемі болады. Б^здің мысалымызда табыс көлемі 11,9 млн долл.

8 кезең: Смит тұрақты шығындарды есептеу үшін жәшікке жұмсалатын 1 долл. 7 млн. жәшік санына көбейту арқылы 7 млн. долл. анықтайды.

9  кезең: Смиттің есебі бойьгаша жалпы табысы 11,9 млн. долл, осының есебінен тұрақты шығындар, маркетинпі үііымдастыру шығындары өтеледі және олардан қалғаны табысқа жатады. Бүл сомадан 7 млн. долл тұрақты шығындар сомасын алып Смит маркетингті ұйымдастыруды өтеуге және табыс есебіне - 4,9 млн долл. қаііғанын есептейді.

10 кезең: кетчупты өткізуден түсуге тиісті бақьшаудағы көрсеткіш 1,9 млн долл.

11 кезең: мақсатгы табыс сомасын (1,9 млн долл) жалпы табысының маркетинггі ұйымдастыруға және табысқа қалдырылатын бөлігінен (4,9 млн долл) алатын болсақ оның айырмашылығы 3 млн долл. маркетингті өткізуге жүлссауға болады.

12 кезең: Смит маркетингке арналған 3 млн долл. бюджетгі маркетинг кешенінің жарнама, өткізуді ынталавдыру және маркегангілік зерттеулер сияқты кң)ылымдары улесіне бөледі. Бөлу әдетті турде өткен жылғы пропорция мөлщерівде, демек, ассигнацияланған кордың 2/3 жарнамаға, 1/3 шамалы төменірегі өткізуді ынталандыруға, ал қалғаны маркетингілік зерттеуді өткізуге жұмсалады.

Табысты оптимизациялау негізінде жоспарлау. Мақсаты табыс көрсеткіші негізінде жоспарлау канағатганарлықтай табыс келтіргенімен максимальды табыс келтіруді міндеттемейді. Енді табысты оптимизациялау жоспарьш дайындау проблемасына тоқталамыз. Табысты оптамизациялау басқарушыньщ сату келемінің маркетинг кешенінің басқа қңәалымдарымен байланыста екенін тікелей түсінуді талап етеді. Өткізу көлемінің және маркетинг кешенінің бір немесе бірнеше құралымдарымен байланысын қамтамасыз ету үшін өткізу реакциясьшьәд функциясы деген терминді пайдаланамыз.