Методы реструктуризации кредиторской и дебиторской задолжности

После общего ознакомления с составом и структурой дебиторской задолженности необходимо дать ей оценку с точки зрения реальной стоимости.

Практика показывает, что доля безнадежных долгов находится в прямой зависимости от того, как давно возникла просроченная задолженность. Вероятность погашения задолженности определяется на основе прошлого опыта и текущей рыночной ситуации.

Оценку реального состояния дебиторской задолженности производят путем группировки сумм

дебиторской задолженности в зависимости от срока возникновения и установления для каждой группы коэффициента сомнительности.

Пример оценки реального состояния дебиторской задолженности представлен в табл. 2.

Процент вероятности безнадежных долгов для каждого временного интервала рассчитывается на основе экспертных оценок или на основе статистики, накопленной на предприятии за прошлые периоды.

Итог вероятности безнадежных долгов — расчетная величина:

125,9 / 2282 *100% = 5,52%.

Расчет показывает, что предприятие не получит 125,9 тыс. руб. дебиторской задолженности (5,52% от общей ее суммы). Следовательно, именно на эту сумму целесообразно сформировать резерв по сомнительным долгам.[9]

Кредитный лимит  -  еще один инструмент управления дебиторской задолженностью. Максимальную величину дебиторской задолженности конкретного покупателя (кредитный лимит) можно определить следующим образом:

Например:

План продаж на следующий месяц для покупателя равен 500 тыс. руб. При указанной в договоре отсрочке платежа в размере 15 дней кредитный лимит, установленный данному клиенту на предстоящий месяц, будет равняться 250 тыс. руб. Такой подход к расчету кредитного лимита позволит контрагенту увеличивать объемы закупок при условии наличия у него ресурсов для такого роста. При превышении кредитного лимита покупателя отдел продаж приостанавливает отгрузки в адрес данного контрагента вплоть до момента погашения необходимого объема дебиторской задолженности. При этом следует помнить, что наличие кредитного лимита вовсе не означает регулярного появления у контрагента просроченной задолженности даже в рамках установленного лимита. Случаи такого рода следует тщательно контролировать, а при их повторении сделать такому покупателю предупреждение о возможном пересмотре условий предоставления ему коммерческого кредита.

Максимальный срок коммерческого кредита определяется с учетом сроков коммерческого кредитования, предлагаемых конкурентами, а также соотношения срока оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Величина оборачиваемости дебиторской задолженности должна быть выше величины оборачиваемости кредиторской задолженности. Обратное соотношение может привести к возникновению дефицита денежных средств. Максимальная величина текущей задолженности, срок оплаты и другие условия коммерческого кредита для конкретного покупателя после согласования со всеми заинтересованными службами (финансовой службой, отделом продаж, отделом экономической безопасности) указываются в договоре и служат границами, в которых осуществляются поставки с отсрочкой платежа данному клиенту. Юридически грамотное оформление договора является важной составляющей коммерческого кредитования покупателей.

   Эффективным инструментом, позволяющим сочетать контроль дебиторской задолженности с реализацией стратегии в области продаж, является ABС-анализ дебиторов. Данный тип анализа предполагает деление дебиторов на группы по объемам продаж. Все покупатели, пользующиеся

коммерческим кредитом, делятся на три группы. К первой относятся контрагенты, приносящие компании основную часть выручки от продаж. Во вторую группу выделяют покупателей, осуществляемый объем продаж которым меньше объема продаж клиентам первой группы, но вместе с тем он достаточно стабилен и обеспечивает определенную часть выручки. К третьей группе относят контрагентов, которые осуществляют разовые закупки (или объем продаж товара не существенен).

Такое распределение покупателей по группам позволяет дифференцированно подходить к взаимоотношениям с конкретным контрагентом в процессе принятия решения по изменению условий коммерческого кредитования.

Например, в одной из российских компаний используется система анализа дебиторов, базирующаяся на балльной оценке надежности контрагента, исходя из истории объемов продаж и анализа платежной дисциплины. Все покупатели были объединены в четыре группы по уровню надежности:

       группа риска;

       группа повышенного внимания;

       надежные клиенты;

       очень надежные клиенты.

Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, доли объема продаж данному покупателю в общем объеме продаж компании и объема просроченной задолженности клиента на конец рассматриваемого периода. Каждый из вышеуказанных параметров для конкретного контрагента оценивается по шкале от одного до четырех.

Например, если клиент работает с компанией не более года, то его оценка по данному показателю равна единице, если от одного года до трех лет — двум, от трех до пяти лет — трем, более пяти лет — четырем.

Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе итогового балла, величина которого рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям.

Пример использования:

Если покупатель является клиентом данной компании около года, доля продаж в его адрес в общем объеме составляет 20%, а величина просроченной дебиторской задолженности на конец

рассматриваемого периода равна 5%, то при оценке он получает соответственно баллы 2, 3 и 4. Интегральная оценка будет равна 24 (2*3*4). Следовательно, данный покупатель относится к группе надежных клиентов.

Таблица 2. Пример оценки реального состояния дебиторской задолженности[10]

2.3 Стимулирование погашения дебиторской задолженности

В современной отечественной практике применяются следующие способы стимулирования поступлений денежных средств от дебиторов:

       установление системы скидок за досрочную оплату поставок;

       своевременное напоминание о возникновении просроченной задолженности и необходимости ее скорейшего погашения;

       разработка системы мотивации менеджеров по продажам и кредитных контролеров с акцентом на выполнении плана по поступлению денежных средств;

       перевод на отгрузки по предоплате покупателей, регулярно задерживающих оплату поставок;

       подача судебных исков о признании покупателей, имеющих просроченную дебиторскую задолженность, банкротами;

       банковская гарантия погашения долга;

       применение факторинга с целью частичного возврата денежных средств.

Работа по своевременному погашению дебиторской задолженности проводится совместными усилиями отдела продаж и отдела кредитного контроля.

Практика показывает, что возникновение просроченной дебиторской задолженности часто происходит в результате различных ошибок в системе документооборота и т. п. Поэтому такая мера, как своевременное напоминание клиенту о наступлении просрочки, при условии добросовестности данного покупателя действует достаточно эффективно и способствует погашению задолженности в разумные сроки.

Типовая последовательность действий по работе с дебитором после осуществления отгрузки представлена ниже.

После отгрузки товара менеджер по продажам уточняет у клиента, прошла ли поставка успешно, и напоминает ему о дате оплаты.

В случае, когда оплата не поступает в установленный в договоре срок, к клиенту обращается кредитный контролер с напоминанием о наступлении срока оплаты. Одновременно с этим отдел продаж приостанавливает поставки в адрес данного покупателя до момента погашения дебиторской задолженности. Если оплата не поступает в течение трех, пяти дней, то за этим следует повторный звонок кредитного контролера с выяснением причин отсутствия оплаты. При дальнейшей задержке платежа должнику адресуется строгое письменное предупреждение о применении соответствующих санкций в случае непогашения просроченной задолженности в самый короткий срок. В этом письме также следует запросить от клиента график погашения просроченной задолженности. Дальнейшее невыполнение обязательств по погашению долга является основанием для привлечения отдела экономической безопасности, юридической службы компании и взыскания просроченной задолженности в судебном порядке.

  Тщательность в отслеживании сроков оплаты счетов дебиторов и настойчивость в переговорах о погашении просроченной задолженности дают клиентам понять, что компания продавец внимательно относится к выполнению норм своей кредитной политики. Противоположное поведение сотрудников компании может свести к нулю всю

ранее проделанную работу по упорядочиванию расчетов с дебиторами.

Различные компании используют собственные наборы инструментов по стимулированию возврата денежных средств от дебиторов, отработанные на практике.

Например, оператор услуг телефонной связи ОАО «Уралсвязьинформ» при задержке

исполнения контрагентом договорных обязательств по погашению задолженности применяет следующие методы:

       телефонные звонки абонентам и напоминание о необходимости погашения задолженности;

       рассылка письменных претензий;

       временное прекращение обслуживания абонентов;

       взыскание просроченной задолженности в судебном порядке.

Чтобы избежать обесценения рублевой дебиторской задолженности, повысить ее оборачиваемость, руководством компании ООО «Голдер-Электроникс» была разработана система мотивации для покупателей. В договорах с клиентами было предусмотрено условие, предполагающее, что при полной или частичной предоплате заказанной партии товара предоставляется скидка в размере 2–3 процентов от выплаченной суммы.

Для партнеров, пожелавших сохранить товарные кредиты, предусмотрены ежемесячные бонусы за досрочную оплату. Использование скидок за досрочную оплату не ново. При этом важно правильно определить размер скидки. Она должна быть интересна покупателю и не наносить серьезного урона прибыли продавца. Для расчета размера вознаграждения клиента за один день была взята ставка по факторингу, которая на начало года составляла 27 процентов годовых и разделена на количество рабочих дней в году. В результате бонус за один день составляет 0,075 процента от суммы задолженности.

Например, если клиент оплатил товар за 25 дней до окончания срока, на который предоставлена отсрочка платежа, размер его бонуса составит 1,9 процента от суммы дебиторки (0,075  25). Ответственность за расчет бонусов клиентов возложена на департамент продаж. Для этого в систему «1С» был введен дополнительный модуль. Внутренний аудитор контролирует правильность и обоснованность начисленной суммы скидки. Причем скидка предоставляется не на приобретаемую партию продукции, а на ту поставку клиенту, которая, например, будет осуществлена в следующем месяце.

Эффект от созданной системы мотивации клиентов компания ощутила уже через пару месяцев работы. Сегодня около 20 процентов выручки, поступающей на расчетные счета «Голдер-Электроникс», – это предоплата или досрочная оплата клиентов.[11]

В системе мотивации персонала, принимающего участие в процессе управления дебиторской задолженностью, необходимо закрепить поощрение за выполнение требований кредитной политики и снижение объема просроченных долгов. Величина бонуса менеджера по продажам должна зависеть не только от выполнения плана продаж, но и от выполнения плана поступления денежных средств от дебиторов, находящихся в его зоне ответственности. Вместе с тем возникновение просроченной задолженности у покупателя при выполнении менеджером по продажам всех действий в соответствии с регламентом не должно служить основанием для депремирования сотрудника.

Сотрудников группы кредитного контроля также следует премировать за четкое выполнение всех регламентных процедур по работе с просроченной дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании (положение об отделе продаж, положение о финансовой службе, должностные инструкции сотрудников) согласно требованиям трудового законодательства.

Например, сотрудник, участвующий в процессе управления дебиторской задолженностью, может не получить премию за следующие действия:

       оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

       нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;

       предоставление неверной информации о дебиторской задолженности и т. д.

Одним из способов минимизации риска неплатежей дебиторов является гарантия банка. В этом случае банк либо иное кредитное учреждение (гарант) дают обязательство уплатить продавцу определенную денежную сумму по его требованию. Данный способ является достаточно надежным, но его применение затруднено тем, что такую гарантию редко предоставляют небольшим фирмам, за выдачу гарантии гаранту уплачивается определенное вознаграждение, часто требуется депонирование суммы гарантии на счете гаранта. В случае применения факторинга компания поставщик заключает договор об уступке права требования долга по поставке компании фактору. Должник извещается о сделке, а продавец получает от фактора сумму задолженности со скидкой.

Для примера, последовательность операций в схеме факторинга, предлагаемой известной на российском рынке факторинговой компанией «Уралсиб НИКойл», выглядит так:

поставка товара (оказание услуги) на условиях отсрочки платежа;

1.       уступка права требования долга по поставке фактору;

2.       выплата досрочного платежа до 90% от суммы поставки;

3.       оплата за поставленный товар;

4.       выплата остатка средств (от 10% после оплаты покупателем) за минусом комиссии.

Кроме того, в рамках факторингового обслуживания клиент получает такие виды услуг, как страхование рисков, связанных с предоставлением коммерческого кредита, и предоставление аналитических отчетов о состоянии дебиторской задолженности.