Обучение персонала

* по результатам опроса работников     ООО «Беркут К»     

Руководство  ООО «Беркут К»   понимает,   что контроль и оценка знаний на  предприятии  осуществляется  формализировано. Однако  считает, что традиционные экзамены и зачеты не эффективны в данном случае.

Главной причиной такого положения является несовершенство стандартной методики аттестации. Оценка, поставленная непосредственным  руководителем подразделения, в котором  проводится аттестация, имеет большую вероятность субъективизма, потому что заметное влияние на ее уровень делает личное отношение к оцениваемому работнику, психологические аспекты такой формы оценки знаний.

Такая направленность в развитии деятельности ООО «Беркут К»      выдвинула определенные требования к разработке концепции развития персонала и организации работы по ее внедрении. Несмотря на то, что сегодня мы видим, что одни компанию сокращают персонал, отправляют в вынужденные отпуска, вторые делают акцент на содержание ключевых работников, повышают контроль эффективности труда и устанавливают жесткую связь между индивидуальным вознаграждением и результатами работы, - стратегия антикризисного управления должна учитывать и социально-психологические аспекты проблемы.

Поэтому считаем, что сейчас главное задание для ООО «Беркут К»    - поддержка перспективности и улучшение эмоционального состояния работников, если бы снять напряжение среди работников, показать, что предприятие имеет перспективы лишь при условии совместной  результативной работы  и развития  каждого его члена.

Динамика развития современных технологий и изменение условий внешней среды, мощное давление конкурентов, наличие кризисных явлений требует от ведущих менеджеров ООО «Беркут К», руководителей всех уровней и направлений деятельности усиления управленческого влияния, повышения оперативности при принятии решений, четкой координации деятельности и взаимодействия между структурными подразделениями.

Особенное значение в деятельности руководителей всех уровней ООО «Беркут К» должно быть уделено умению оперативно и высокопрофессионально принимать решение в нестандартных ситуациях, мобилизации усилий персонала на качественное решение отмеченных задач.

Кризис негативно повлиял на деятельность всех субъектов ведения хозяйства, которые обслуживает ООО «Беркут К». Для ООО «Беркут К»    кризис также стал испытанием, которое определенным образом определило соответствие стратегии развития предприятия современным условиям, и подтвердила своевременность сосредоточения усилий на вопросах развития персонала в ООО «Беркут К»   , как основного и важнейшего направления в его деятельности. В результате такого подхода, ООО «Беркут К»     сможет обеспечить стабильную и эффективную работу в условиях кризиса всех структурных подразделений, сохранить коллектив и достичь  роста финансовых результатов.

Внедряя мероприятия по повышению надежности персонала, кадровый менеджмент ООО «Беркут К»     должен уделять внимание таким критериям его оценки, как профессиональность, компетентность, надежность, стабильность, наличие потенциала, способность успешно осваивать новые направления и технологии.

Отдел кадров ООО «Беркут К», руководствуясь отмеченными требованиями, должен организовать работу с персоналом на основе плана стратегического развития предприятия, комплексно, сосредоточивая основные усилия на решении следующих заданий:

- создание оптимальной кадровой структуры, способной оперативно и качественно изменяться с учетом задач, которые решаются предприятием, и изменением условий среды, в которой проводится хозяйственная деятельность;

- организация четкого распределения функциональной деятельности между структурными подразделениями и сотрудниками;

- обеспечение эффективного взаимодействия между ними;

- повышение профессионального уровня персонала и его надежности;

- совершенствование системы мотивации персонала;

- организация систематической аттестации персонала;

- комплектование вакантных должностей профессионально подготовленными работниками с наличием достаточного опыта работы и профессиональных знаний;

- создание здоровой морально психологической атмосферы в коллективе;

- воспитание корпоративного духа.

Еще следует прибавить, что любой кризис - это начало "перестройки", реструктуризации, оптимизации, повышения эффективности и это дает прекрасный шанс для усовершенствования системы управления персоналом.

Как и любой другой, процесс учебы в  ООО «Беркут К»  должен иметь хозяина, владельца,  ответственное  лицо. Это человек, который несет полную ответственность за процесс и наделён полномочиями по отношению к этому процессу.

За процесс учебы в  ООО «Беркут К»      несет  ответственность отдел  кадров.

Предлагается в  ООО «Беркут К»      к ответственности за сферу  профессионального  развития привлечь и еще  одно  подразделение  —  отдел контроля качества. Кроме того, руководитель каждого подразделения должен нести  ответственность за уровень компетентности своих подчиненных. Также в каждом  подразделении  должно  быть  определенное лицо, ответственное за учебу. К слову, это может быть вовсе не руководитель подразделения, но обязательно ответственный сотрудник. В любом случае, ответственность за знание каждого сотрудника подразделения из его руководителя не снимается.

Предлагается следующий  механизм управления профессиональным  развитием   в   ООО «Беркут К»

Руководитель  подразделения выясняет потребность каждого своего подчиненного в учебе и подает заявки на учебу лицу, ответственному за этот процесс на фирме. Кроме этого, каждый сотрудник предприятия  может сообщить персонально ответственного за обучение на фирме, что свои знания в определенной области он считает недостаточными, — то есть люди сами выражают желание добывать знание.

Каждая такая заявка на учебу анализируется ответственным за обучение, им  же принимается решение о целесообразности предложенной учебы. Дальнейшие шаги — все потребности систематизируют. Если заявка отклоняется, то ответственный за учебу на фирме должен сообщить или руководителю подразделения, или персонально сотруднику об этом решении. Однако все заявки обязательно регистрируются, не исключается возможность того, что эта учеба может состояться немного позже.

Кроме заявок на учебу для изучения потребностей в учебе предлагается  в  ООО «Беркут К»  использовать  метод обратной связи. Этот метод допускает инициирование со стороны ответственных за учебу подразделений периодического проведения исследования потребностей всего персонала путем анкетирования. 

Могут  быть  использованы и  другие формы определения потребностей в учебе. Эти потребности формулируются в результате обработки и анализа результатов контрольных тестирований, а также бесед в ходе тестирования.

Следующим шагом в  повышении эффективности  управления профессиональным  развитием в ООО «Беркут К» есть планирование учебы на основе уже систематизированных сведений о потребности в учебе. В ООО «Беркут К»  существует три вида учебы и, соответственно, три вида планирования учебных мероприятий.

Первый — учеба внутри предприятия  в соответствии с годовым планом. Эта учеба проводится в пределах фирмы силами собственных специалистов. Оно касается всех без исключения сотрудников  предприятия.  Планирование внутрифирменной учебы заключается в складывании на основании изученных потребностей программ обучения, которые имеют, кстати, как общую тематику, необходимую для всех сотрудников фирмы, так и специфические темы, которые определяются, исходя из специфики производимых подразделением работ. В дальнейшем складывается график занятий и определяются преподаватели для каждого из них. Следующая задача — успешно организовать учебу. На этом этапе определяется, какой метод будет наиболее приемлемым для данного обучения, какие методические пособия и средства будут наиболее эффективными в данном конкретном случае, в каких условиях лучше проводить это занятие. В настоящее время все шире используются современные методы как теоретической, так и практической учебы, например лекции, изучения конкретных ситуаций, ролевые игры, тренинги. Все большее внимание уделяется именно учебе на рабочем месте, потому что человек лучше всего учится в реальной жизненной ситуации, потому и применяются инструктаж на рабочем месте, тренинги, наставничество. В любом случае методы учебы должны быть адекватные требованиям, которые выдвигаются перед учебой.

Цели обучения руководство определяет, отвечая на следующие вопросы: Кто будет учиться? Что должен будет знать и уметь тот, кого учат, по окончании учебы?

Кроме того, каждый раз тренеры пытаются сделать учебу интереснее и эффективной с помощью аудиовизуальных пособий, таких как текстовые материалы, flipchart, телевизор, слайды и другие. При этом, однако, никогда не забывается, что ни одно пособие не заменит преподавателя.

Второй вариант — планирование мероприятий учебы за пределами предприятия. Это могут быть  конференции, семинары, тренинги, курсы, экскурсии, поездки за границу. Эти планы постоянно корректируются, уточняются, ведь на ООО «Беркут К»  ежедневно поступают приглашения участвовать в семинарах, конференциях, и есть возможность выбирать среди них то, что на сегодняшний день фирме являются необходимым. и выбираются именно те мероприятия, которые больше всего отвечают требованиям, которые выдвигаются перед учебой. Обычно внешняя учеба является пригодным стимулом для сотрудников.

Безусловно, что стоимость такой учебы более высока, чем в случае учебы на территории  ООО «Беркут К»       и не каждый желающий может участвовать в такой учебе. Специально для этого предприятием  имеет  разработанная процедура передачи информации, полученной за пределами фирмы, всем кто требует эти знания. Эти темы просто вносятся в программу внутрифирменной учебы, и специалист, который побывал на внешней учебе, теперь должен  стать   преподавателем для своих коллег.

Наконец, третий вариант — планирование мероприятий относительно переподготовки и повышения квалификации сотрудников. Этот вид учебы проводится исходя из потребностей ООО «Беркут К»  в расширении профессионального профиля персонала. Эта форма учебы позволяет работнику иметь возможность реализовать себя в другой должности или на другом рабочем месте для приобретения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.

Все перечисленные  формы учебы  должны  не  использоваться  в  ООО «Беркут К»  спонтанно, а являть  собой спланированные мероприятия.

Недостатком  современного  состояния управления  профессиональным  развитием персонала  в  ООО «Беркут К»  является отсутствие оценки  эффективности учебы и развития персонала.

Систематическая оценка эффективности учебы является важнейшим инструментом в работе по усовершенствованию этого процесса. Любой контроль предусматривает определенный порядок использования его результатов.

Ошибки в учебе могут заключаться: в условиях учебы; в том, кто учит; в том, кто учится.

В соответствии с этим предлагаются   варианты оценивания эффективности учебы. Во-первых, с помощью обратной связи от персонала определяется, или смогли в надлежащей, доступной форме дать сотрудникам необходимые знания (это делается с помощью анкет), и эта оценка служит фундаментом для подготовки программы обучения на будущий период. Здесь  должно  быть  учтено все  — и качество поднесения материала лектором, и качество предоставленной информации, степень ее полезности для работы, качество окружающей обстановки во время учебы. Во-вторых, показателем эффективности учебы могут быть результаты контрольных тестирований персонала, которые должны быть запланированы  и организованы с определенной регулярностью. Результаты тестирования являются основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвигание, повышение в должности.

Заключение

Итак, в настоящее время становится очевидным, что обучение персонала является одним из важнейших условий достижения организацией стратегических целей.

В данной работе было раскрыто понятие обучения персонала, как процесса развития профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании.

На основе проведенного исследования   можно сделать следующие выводы:

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации.

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании.

Система профессионального обучения персонала в настоящее время должна носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Существует множество  методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

В процессе анализа количественного и качественного состава персонала в  ООО «Беркут К» отмечено, что численность персонала за последние три года увеличилась на 13 человек или на 1,9% и составила  в 2010 году 699 чел., из которых 52 чел. - руководители и специалисты. 45,6% работников предприятия имеют высшее образование, 36,8% -среднее  специальное. Коэффициенты обращения по принятию, выбытию и постоянству персонала имеют позитивную динамику. Это свидетельствует о достаточно успешной кадровой политике на предприятии.

Анализ состояния профессионального обучения  и повышение квалификации персонала показал, что в 2010 году  ООО «Беркут К» обучено 127 работников, что составляет 18,5% от среднесписочной численности персонала, 37 лиц прошло учебу новым профессиям, 19 лиц научено впервые (новые работники), 29 лиц овладело смежными профессиями, 15 лиц прошли профессиональную подготовку, 17 лиц повысило квалификацию, 10 лиц прошли стажировку.

С каждым годом, предприятие увеличивает финансирование профессиональной учебы и повышение квалификации персонала. Так , за 2008-2010 гг. объем финансирования увеличился на 25  тыс.руб., или на 8%, что оценивается положительно и свидетельствует об инвестиционной направленности предприятия в компетенцию своего персонала.