Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ  ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

(СГГА) 
 

                                              Кафедра экономики  и менеджмента

Дисциплина «Планирование на предприятии»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

НА  ТЕМУ: 

«Оптимизация  закрепления потребителей за подразделениями  предприятия» 

Вариант 298 

Выполнил: 

 ст. группы ЭУП-5 Проверил:

Портнягина  Н.В. Александрова И.И.

 
 
 
 
 
 
 

НОВОСИБИРСК, 2010 г. 

Задание на курсовую работу 

По дисциплине: Планирование на предприятии

Студент: Портнягина Наталья Викторовна

Группа: ЭУП-5

Факультет: Заочный

Тема  курсовой работы: Оптимизация закрепления  потребителей за подразделениями предприятия

Исходные  данные к работе:

1. Матвеев В.Т. Планирование на предприятии: учеб. пособие /  
   В.Т. Матвеев,  И.И. Золотарев, С.В. Матвеев. – Новосибирск: СГГА, 2004.
2. ^{Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно  методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997.}
3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: Инфра-М, 1999. – 392 с.
4. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. – М.: Инфра-М, 2001. – 176 с. – (Серия 2 «Вопрос – ответ»).    

Цель  курсовой работы: Закрепление теоретических  знаний

Краткое содержание курсовой работы:

1.Теоретическая  часть

2.Практическая часть 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание:

Введение

    1.Теоретическая  часть

            1.1. Структура планов  предприятия

            1.2.Определение потребности  в сырье и материалах, топливе  и энергии

            1.3. Назначение и  сущность сетевого планирования, управление в планировании

    2. Практическая часть

Библиография 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    При переходе в России к рыночным отношениям планирование оказалось практически  полузабытым. А между тем оно  является одной из важнейших функций  управления любым предприятием. Именно с планирования и начинается как создание, так и функционирование коммерческой организации.

    Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

    Преуспевающие руководители хорошо знают, что все  великие битвы сначала выигрываются на бумаге после тщательно разработанного плана и только потом – в реальной действительности. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, он только перемещает ее в первичное производственное звено – предприятия и их объединения.

    Даже  в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. И на Западе, и на Востоке государства формируют стратегические направления своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны, расходы на оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту.

    План  является руководством к действию, исполнению. Он используется для обоснования идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности.  
 

1. Теоретическая часть

1.1. Структура  планов предприятия

    Структуру планов предприятия следует рассматривать  в трех аспектах: временном, производственно-структурном и содержательном.

    Одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате, перспективная деятельность предприятий остается без надлежащего внимания. Чтобы избежать такого положения, необходимо планирование разделить на стратегическое и тактическое, так как, несмотря на взаимодействие, эти виды планирования относительно самостоятельны. В зависимости от охваченного временного отрезка, тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

    Долгосрочное  планирование обычно охватывает длительные периоды времени, а среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Краткосрочное (текущее) планирование – это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей – и по месяцам. Иногда детализация, т. е. разбивка по месяцам, происходит уже в процессе реализации планов.

    В производственно-структурном аспекте планирование можно рассматривать:

• на корпоративном (для ассоциации, концерна, объединения и т. д.) уровне;
• на уровне самостоятельных экономических единиц типа предприятие, филиал;
• на уровне подразделений предприятия – цеха, участка.

    Наряду  с технико-экономическим планированием (ТЭП), о котором до сих пор шла речь, следует учитывать и оперативно-производственное планирование (ОПП). Существуют следующие различия между ТЭП и ОПП.

    С помощью ТЭП разрабатываются  проекты деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование. ТЭП может быть комплексным и функциональным, направленным на отдельные виды деятельности и т. д.

    Модель  Т. Коно состоит из пяти стадий: формулирование предпосылок, постановка проблемы, долгосрочная стратегия, среднесрочное планирование, долгосрочное планирование.

    1. Формулирование предпосылок. Определяются философия и цели предприятия. Собирается информация об окружающей среде, отрасли и конкурентах, составляются прогнозы о будущем положении предприятия.

    Анализ  прогнозов выявляет возможности  и угрозы. Оценка результатов прошлой  деятельности дает информацию, необходимую для прогнозирования будущих проблем. Сравнение с конкурентами показывает сильные и слабые стороны предприятия.

    2. Постановки проблемы. Исходя из названных выше предпосылок, определяются уровни притязаний. Например, темпы роста должны быть выше 10% в год. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения политики, они сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы и возможности их устранения.

    3. Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие, разрабатываются новые стратегии, например «продукт – рынок», где исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания филиалов и пр. Это наиболее важная процедура.

    Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек; здесь можно использовать матрицу «рост – доля рынка». Прогнозируются результаты при использовании той или иной стратегии, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы.

    Долгосрочная  стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

    4. Среднесрочное планирование. В соответствии с выбранной долгосрочной стратегией, намечаются среднесрочные задачи и направления, составляются среднесрочные планы. Последние также состоят из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты, осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы. Во-вторых, составляются планы отделений (подразделений), включая стратегию отделения, план по маркетингу, план по структуре, а также финансовый план. В-третьих, составляются функциональные планы всего предприятия. Сюда входят планы сбыта, производства, финансовые планы и др.

    5. Краткосрочное планирование. Задачи предприятия конкретизируются, устанавливаются их исполнители, осуществляется контроль.

    Особенности данной модели планирования заключаются  в том, что вначале выявляются разрывы между проектируемыми и текущими показателями и намечаются пути их преодоления. Целью является не максимизация производства, а удовлетворительное исполнение намеченных задач. Затем разрабатываются долгосрочная стратегия и директивы для среднесрочных планов. Последовательность работы – от самых общих задач к конкретным решениям. 

            1.2.Определение потребности в сырье и материалах, топливе и энергии

    Потребность предприятия в сырье и материалах должна быть обоснована. Каждый вид потребления (основное производство, внедрение новой техники и проведение экспериментальных работ, ремонтно-эксплуатационные нужды, изготовление технологической оснастки и инструмента, прирост незавершенного производства, создание необходимых материальных запасов) имеет соответствующую специфику расчетов.

    Применяемые на предприятиях материалы подразделяются на основные и вспомогательные.

    К основным материалам относятся такие, из которых изготавливают изделие или же которые являются составной частью изделия, входят в его вес. Затраты на основные материалы относятся к прямым затратам на производство и отражаются в соответствующей статье калькуляции прямым счетом. Вспомогательные материалы применяются для осуществления технологических процессов, для содержания оборудования, для хозяйственных и бытовых нужд (масла, смазочные, обтирочные материалы и т. д.). Затраты на вспомогательные материалы отражаются в соответствующих статьях комплексных смет затрат и через них списываются на себестоимость продукции.

    Расчет  годовой потребности в материалах на производство продукции производится путем умножения количества изделий  на норму расхода материалов на единицу продукции (деталь, изделие):

,                                              (1.1)

    где П_м – потребность в каком-либо материале на производственную программу, кг, т;

    N_j – годовая программа выпуска (запуска) j-го вида изделия, шт.;

    m_ij – норма расхода i-го материала на единицу j-й продукции, кг, т.