Организация управления персоналом

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

10.1. СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ: ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВНЫЕ  ФУНКЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

10.2. ТРЕБОВАНИЯ  К СПЕЦИАЛИСТАМ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ

10.3. ТЕХНОЛОГИЯ  РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕЕ ОСНОВНЫЕ ОПЕРАЦИИ И ПРОЦЕДУРЫ

Управление персоналом находит  свое конкретное выражение в деятельности кадровых служб на предприятиях и  в учреждениях, которые являются необходимым элементом административного  и хозяйственного управления. Долгое время кадровая политика в бывшем СССР была областью деятельности КПСС на всех уровнях государственной  власти и хозяйственных структур. Но и тогда работа отделов кадров подвергалась критике за низкую эффективность  в борьбе с текучестью рабочей  силы, за неудовлетворительный стиль  делопроизводства и формализм. Низкий престиж кадровой службы объясняли  отсутствием нужной оргтехники, нехваткой  образованных специалистов и рутинными  методами работы. Этому способствовал  и сам статус отдела кадров в организации, который в командно-административной системе при жестком планировании и централизованном финансировании ограничивал свою работу лишь исполнительскими функциями. Занимаясь в основном организационно-оформительской работой, он в большинстве своем не имел права собственного голоса в решении  стратегических и текущих задач, а зачастую даже и не знал о ближайших  замыслах своего руководства. Сегодня  ситуация резко меняется.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой  характерна жесткая конкуренция  во всех ее проявлениях, в том числе  в борьбе за качество и профессионализм  рабочей силы.

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее  будут диктоваться рынком, а конъюнктура  рынка предъявит персоналу много  новых, неведомых нам ранее требований, среди которых быстрая реакция  на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельности заставит каждого  работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики будет существенно  отличаться от подготовки кадров в  бывших отраслевых институтах повышения  квалификации, и ПТУ.

В-четвертых, значительно  усложнится система мотивации и  стимулирования работников, прежде всего  в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением  различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального  поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают всевозрастающее  давление на трудовые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприятия  не справится с этими задачами. Кстати, в рыночной экономике заметно  меняется и облик самой администрации. Это только в условиях, когда собственник был один - государство, директора предприятий были "всесведущи" и действовали как "хозяева", занимая свой пост десятки лет.

Выжить в конкурентной борьбе и нормально развиваться  смогут только те компании и фирмы, кадровая политика которых будет  построена на систематическом анализе  внутренних и внешних условий  их деятельности, точно отражая общую  концепцию развития организаций. Неквалифицированно заниматься проблемами своих подчиненных  директорам станет экономически невыгодно.

В сложной социальной обстановке кадровая служба призвана смягчать трудовые конфликты трудящихся с администрацией предприятий и учреждений. Кроме  того, в экономике происходят структурные  изменения, которые непосредственно  влияют на практику управления персоналом. В частности, это влияние проявляется  в таких формах, как гибкость управления, децентрализация и интеграция, приватизация, рост инноваций, организация труда  и качества трудовой жизни, усиление тенденции к участию персонала  в управлении. В мире крепнет тенденция  перехода от бюрократии к предпринимательству - еще одна характерная черта изменений  в практике управления, включая работу с кадрами.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед  организациями начали вставать принципиально  новые задачи, связанные с управлением  персоналом. Сначала это были вопросы  стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных  специалистов, у которых появилась  возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем вопросы  индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, вопросы  повышения производительности и  сокращения численности сотрудников  под давлением конкуренции. Решение  этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были необходимы для ведения документации и составления  отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Другой важный аспект формирующихся  служб персонала - создание конкурентной среды. И работодатели, и работополучатели должны стать конкурентными на своих рынках. Службы персонала должны так управлять конкуренцией внутри организации, чтобы каждый работник мог реализовать свои шансы.

Широкое распространение  в последние годы получила концепция "внутреннего потребителя", или "внутреннего клиента". Каждого, кому передается информация, рассматривают как клиента, независимо от того, происходит это внутри фирмы или вне ее. Это существенно повышает эффективность и качество деятельности организаций. Например, производственный отдел передает в отдел персонала информацию с характеристикой работника, которого необходимо для них принять. В этой ситуации начальник службы персонала становится потребителем (клиентом). Когда он на основе этой информации подберет человека и направит его начальнику производственного подразделения, потребителем станет тот. Это важное инновационное отличие от классического понимания, кто такой потребитель.

Кадровые службы предприятий в силу своего невысокого статуса не в состоянии сегодня решать такие важные задачи, как повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов, поддержание инновационной атмосферы в организации. Для успешного вхождения предприятий в рыночную экономику необходимо изменить иерархию ценностей: главное внутри предприятия - работники, вне предприятия - потребители.

В КР служб персонала с функциями, о которых идет речь, пока не создано Везде функционируют отделы кадров. И это не случайно.

На протяжении десятилетий  в отечественной экономике господствовал  технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились  производственные планы, технический  прогресс, бюджеты, оргструктуры, административные распоряжения. Среди зарубежных фирм также немало примеров консервативного технократического ведения дела. Кадровые службы предприятий уникальны в том, что являются единственным подразделением, персонал которого не имеет специальной подготовки, и будем надеяться, что первый шаг в этом направлении - постановление правительства КР "Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики", предусматривающее создание служб управления персоналом на государственных предприятиях и подготовку кадров для них высшей школой - будет реализован.

Именно поэтому специалистам полезно знать, какое место занимает служба управления персоналом организации и каковы ее основные функции на современном этапе развития.

10.1. СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ: ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВНЫЕ  ФУНКЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Службы управления персоналом (сноска: Под службой организации понимается относительно самостоятельная совокупность структурных подразделений и других организационных и opгaнизaциoннo-экoнoмичecкиx образований (цехов, отделов, бюро, комплексных коллективов и бригад, временных рабочих групп и т.п.), а также отдельных работников, входящая в состав линейно-функционального блока организации и обеспечивающая в пределах своей компетенции управление, технико-экономическое развитие и обслуживание производства. Служба возглавляется главным специалистом, подчиненным главному инженеру или заместителю руководителя предприятия).являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно "работающие" правила, "меморандумы", управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих рудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Не существует точной даты, знаменующей появление первой структуры (отдела, службы), занимающейся персоналом. Но в 1900 г. бизнесмен Б.Ф.Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 г. фирма "Нэшнл кэш реджистер" создала у себя отдел найма, а фирма "Плимптон пресс" в 1910 г. - отдел кадров (сноска: См.: Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. М.: Наука, 1993. С. 23).

Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания  роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной  рыночной экономике. Так, в 20-х годах  текущего века задачи специалистов по управлению персоналом концентрировались в основном на вопросах социальной психологии по разрешению конфликтов между персоналом и администрацией, представляющей интересы субъекта собственности. В послевоенный период и вплоть до 60-х годов функции кадровых служб сосредоточивались на проблемах производственного персонала ("синих воротничков"), причем функциональные задачи еще не имели предметной определенности.

Следует иметь в  виду, что кадровая служба на капиталистических  предприятиях в течение многих лет  считалась вспомогательным подразделением.

В середине XX в. на частных и государственных предприятиях Запада под влиянием профсоюзного движения, социального законодательства, коллективных переговоров и общего экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба постепенно расширила свои функции. К существовавшим ранее техническим, обязанностям сотрудников отделов (управлений) кадров, как-то: прием на работу, организация профессиональной подготовки, изучение квалификации работников, увольнение с работы, юридические вопросы, оформление продвижения по службе и т.п. - добавилась функция "человеческие (социальные) отношения" в качестве самостоятельного направления работы.

По мере образования  специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений (человеческих отношений, трудовых отношений) стала  вырисовываться политически значимая функция работников службы кадров, которым надлежит вступать в контакты с профсоюзными организациями, предупреждать  возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соответствующую  линию поведения. Благодаря сочетанию  технических и политических функций  кадровая служба на Западе встала в  один ряд с другими службами предприятия.

По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных предприятиях возникают  технологически замкнутые системы  производства, социально-трудовые отношения  приобретают децентрализованный характер, основное значение в них придается  месту и роли личности в коллективе. Отсюда меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть "пожарной командой" для тушения очагов социальной напряженности. Отныне ее главной  задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях  воспринимать необходимые технологические  нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение  другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане  кадровая служба должна стремиться к  децентрализации и сокращению иерархических  ступенек при решении тех или  иных вопросов.

Начиная с 70-х годов  в США утвердилось понятие "человеческие (людские) ресурсы", а большинство  фирм и компаний отказалось от традиционного  наименования кадровых служб "управление персоналом", заменив его на "управление людскими ресурсами". Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм "кадровиков", а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы.

Для многих эффективно функционирующих  организаций главным сегодня  является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных  стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной  стороны и правильного использования  и развития трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.

Происходящие изменения  не означают, что традиционные функции  отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные  с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в  промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем радикально трансформируется "контекст", в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться  в числе ведущих структурных  подразделений организации.

В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач  системы управления персоналом относят:

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
• совершенствование мотивационных систем персонала;
• повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
• развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
• сохранение благоприятного морального климата;
• управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;
• творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
• совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.