Особенности организации труда в торговле

Рассмотрим каждый в отдельности.

1. Изучение должностных инструкций. На данном этапе необходимо выявить сущность, масштаб и возможные сложности, связанные с выполнением каждого вида работы. То есть, говоря проще, что продавец должен сделать, в каком объеме, за какой период, чтобы компания была согласна оплатить его труд.

2. Определение специфических целей. Существуют примеры общих целей, относящихся к приоритетным, достичь которых должна стремиться любая система оплаты труда. Это связано с тем, что любая компания проходит разные этапы своего развития, переживает разные жизненные циклы. Соответственно на каждом этапе перед компанией могут стоять разные задачи. Например, этап выхода на новый рынок. Ближайшая задача — покрыть этот рынок. Решили задачу и рынок покрыли, должна быть поставлена другая задача. Допустим, увеличение объема продаж имеющимся клиентам. Следующая задача, скажем, расширение ассортимента у имеющихся клиентов. После ее решения — улучшение качества обслуживания клиентов, потом — расширение отношений с клиентами и так далее. Важно помнить, что существует прямая связь между теми задачами, которые стоят перед компанией, и тем, какую систему оплаты применяет компания. Если перед компанией стоит задача улучшения качества обслуживания клиентов, а она платит продавцам процент от объема продаж, то с помощью такой заработной платы эту задачу решить не удастся. Потому что если торговый представитель получает голые проценты, то самым главным для него будет количество проданного товара. Он будет продавать по максимуму, столько, сколько сможет. А про качество обслуживания будет думать в последнюю очередь. Ведь оно никак не отражается на его доходах. Точно так же, если компания хочет увеличить объемы продаж, но при этом платит только оклад, то опять ничего не получится. То есть нужно понимать, что та система оплаты труда, которая была эффективной на предыдущем этапе, совсем необязательно будет полезной на новом этапе. Потому и существует правило, которое гласит, что заработная плата не может быть «хорошей» для любой ситуации, всегда.

Примеры специфических целей:

• повысить доходы на 10%;
• повысить объем продаж определенной продукции на 10%;
• повысить объем продаж существующим клиентам;
• повысить уровень удовлетворенности клиентов;
• развивать продажи на новой территории.

Необходимо основывать вознаграждение каждого торгового представителя  на тех факторах, которые в большей  степени находятся под его  контролем. Иначе будет нарушен, как минимум, принцип справедливости, что моментально повлечет за собой  нежелательные последствия. Необходимо тщательно рассмотреть элементы, которые компания может измерить:

• количество, объем продаж;
• расходы на сбыт;
• количество визитов;
• количество новых клиентов;
• количество проведенных презентаций;
• валовой доход.

Чем точнее будут измерения, тем  эффективнее удастся использовать систему оплаты труда в качестве фактора, влияющего на успех компании.

3. Установление уровня оплаты труда. Под уровнем оплаты труда¹⁵ подразумевается средний доход торгового представителя за определенный период времени. Уровень оплаты во многих отношениях более важен, чем метод.

Работников больше интересует, сколько  они заработали денег, чем то, как  они их заработали. Очень часто  руководители задаются вопросом, как  лучше платить. Но начинать надо не с этого. Как платить — это  не так уж трудно придумать. Сначала  руководителю нужно выяснить для  самого себя, сколько он хочет платить, сколько может платить и,  сколько  будет платить данному сотруднику. Только потом нужно перейти к  выделению компонентов зарплаты, с учетом разных факторов, критериев. Только так можно не отвлекаться, не забывать о том, что речь идет о человеке, который имеет определенные ожидания и, в первую очередь, будет обращать внимание на величину зарплаты, а потом на то, из чего она может состоять.

Поэтому одним из главных факторов эффективности является то, чтобы  труд сбытового персонала оплачивался  на конкурентоспособном уровне по сравнению  с другими компаниями.

4.  Разработка метода оплаты труда¹⁶. Руководство имеет в своем арсенале следующие элементы создания системы оплаты труда: зарплата, комиссионные, бонусы, косвенные денежные льготы (например, отпуска и страхование); компенсация расходов.

Некоторые из этих компонентов являются средствами поощрения сотрудников, другие гарантируют стабильность и  надежность доходов, третьи могут помочь компании контролировать расходы на сбыт.

Глава 2. АНАЛИТИЧЕКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Характеристика, специализация  предприятия.

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Новокузнецкий алюминиевый завод». Дата государственной регистрации и государственный номер: ОАО «НкАЗ» зарегистрировано Новокузнецкой регистрационно-лицензионной Палатой администрации г. Новокузнецка 26.06.1996 года, регистрационный номер: 748/96-1474 НКГ.

ОАО «Новокузнецкий алюминиевый завод» («НкАЗ») расположен в городе  Новокузнецке в Кемеровской области и является одним из старейших заводов России. Уставный капитал Общества составляет 5 399 717 рублей и разделен на 53 997 170 обыкновенных именных бездокументарный акций номинальной стоимостью 0,1 руб. каждая.

Завод размещается  на двух площадках, находящихся на расстоянии около 1,5км друг от друга, разделенных  между собой железнодорожными путями, междугородной автомобильной трассой.

 Первая очередь завода (НкАЗ-1) была введена в эксплуатацию в 1943 году. В последующие годы расширялась и достраивалась.

  Вторая очередь (НкАЗ-2) вводилась в эксплуатацию с 1959 года по 1966 год. Проектирование двух промышленных площадок проводилось Иркутским филиалом ВАМИ.

  ОАО «НкАЗ» предназначен для производства первичного алюминия способом электролиза криолитоглиноземных расплавов. Процесс электролиза осуществляется в двух электролизных цехах, расположенных на НкАЗ-1 и НкАЗ-2. Первичный алюминий производится в корпусах электролиза.

 На данном предприятии существуют два цеха анодной массы (ЦАМ). ЦАМ-1 был введен в эксплуатацию в 1949 году. ЦАМ-2 – в 1962.

Цех пылеулавливания  и производства фтористой кислоты  и ее солей (ЦППФКС) расположен на обеих  производственных площадках завода. Перерабатывает отходы производства.

Для производства алюминия завод использует технологию Содерберга.  

Новокузнецкий алюминиевый завод входит в состав компании «Русский алюминий» с 2001г. РУСАЛ владеет 94% акций Новокузнецкого алюминиевого завода. РУСАЛ в 2005 году инвестировал в НкАЗ 28,9 млн. долларов США. Инвестиционная программа включала в себя модернизацию электролизного, анодного и литейного производств, экологические проекты. Новокузнецкий алюминиевый завод сертифицирован на соответствие международному стандарту системы управления качеством ISO 9001.

На Новокузнецком  алюминиевом заводе общая численность  работников составляет 2542 человека. ОАО «НКАЗ» в 2009 году произвело 305 054 тонн товарной продукции. Общество не останавливается на достигнутых результатах и продолжает совершенствовать технологические процессы, внедрять новое оборудование. Так производство первичного алюминия в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилось на 3.555, а выпуск алюминия - сырца высшими и высокими сортами, по сравнению с 2005 годом увеличился на 10 456т.

По технологическим  показателям (таким как выход по току, расход технологической электроэнергии, расход анодной массы) ОАО «НКАЗ» входит в число лучших предприятий России.

Главной целью для Общества является выпуск продукции, полностью удовлетворяющей запросам покупателей. Достижение поставленной цели в рамках жесткой конкуренции со стороны других производителей товарного алюминия возможно только при условии внедрения новых технологий, позволяющих добиться положительного эффекта по следующим приоритетным направлениям:

• Повышение качества выпускаемой продукции;
• Снижение затрат на производство продукции;
• Повышение производительности труда.