Управление ассортиментом  предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности — научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя⁷.

С точки зрения концепции маркетинга — это прямо  противоречит тому, что необходимо действительно делать. Задачи планирования и формирования ассортимента состоят, прежде всего, в том, чтобы подготовить «потребительскую» спецификацию на изделие, передать ее проектному (конструкторскому) отделу, а затем проследить, чтобы опытный образец был испытан, при необходимости модифицирован и доведен до уровня требований потребителей. Иначе говоря, в формировании ассортимента решающее слово должно принадлежать руководителям службы маркетинга предприятия, которые должны решать вопрос о том, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а не нести дополнительные возрастающие расходы по рекламе и реализации устаревающего товара или снижать цену на него. Именно руководитель службы маркетинга предприятия должен решать, настало ли время ввести в ассортимент новые продукты взамен существующих или в дополнение к ним.

Формирование  ассортимента, как свидетельствует практика, может осуществляться различными методами, в зависимости от масштабов сбыта, специфики производимой продукции, целей и задач, стоящих перед изготовителем. Вместе с тем их объединяет то, что управление ассортиментом обычно подчинено руководителю службы маркетинга,

В определенных случаях целесообразно создание постоянного органа под председательством генерального директора (его заместителя), в который в качестве постоянных членов включались бы руководители ведущих служб и отделов предприятия. Его главная задача — принятие принципиальных решений относительно ассортимента, включая: изъятие нерентабельных видов продукции, ее отдельных моделей, типоразмеров; определение необходимости исследований и разработок для создания новых и модификации существующих изделий; утверждение планов и программ разработки новых или совершенствования уже выпускаемых продуктов; выделение финансовых средств на утвержденные программы и планы

Насущный вопрос для предприятия-изготовителя —  необходимо ли разрабатывать стандартный товар, годный для всех отобранных рынков, или приспосабливать его к специфическим требованиям и особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия. И в том, и в другом случаях есть свои плюсы и минусы.

Так, хотя создание стандартного товара, единого для  всех рынков, весьма заманчиво, но это нередко практически неосуществимо. В то же время политика дифференциации не оправдывает себя экономически там, где условия рынка позволяют осуществлять частичную или полную стандартизацию (универсализацию) изделия.

К выгодам такого рода стандартизации товара следует  отнести: снижение затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание; унификацию элементов комплекса маркетинга; ускорение окупаемости капиталовложений и др. Неполное использование (в сравнении с дифференциацией) потенциальных возможностей рынка, недостаточно гибкая реакция маркетинга на меняющиеся рыночные условия в этом случае сдерживают нововведения⁸.

Дифференциация, или модификация, товара позволяет более полно использовать «поглощающие» возможности рынков с учетом специфики их требований в отдельных регионах страны и зарубежных странах, заполнять те товарные ниши, где нет конкуренции или она незначительна. Однако определение такого направления в ассортиментной стратегии — дорогостоящее дело, связанное с необходимостью модернизации и расширения производственных мощностей, диверсификации и перестройки сбытовой сети и, конечно, расширения комплекса маркетинга. В конечном счете, использование стандартизации, дифференциации или их сочетания зависит от конкретных условий деятельности изготовителя и определяется конечным результатом — уровнем экономической эффективности сбыта и его объемом, достигаемых с помощью этих методов.

Еще один важный элемент ассортимента и в целом товарной политики — изъятие из программы неэффективных товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и экономически, неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров.

Главный вывод  из сказанного относительно своевременного изъятия товара из программы (ассортимента) состоит в том, что изготовитель должен организовать систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения. Для облегчения решения проблемы следует иметь методику оценки положения товара на различных рынках, где предприятие работает. Методика должна быть относительно простой.

Принятие окончательного решения об изъятии товара из программы  или о продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки изделия установить количественные требования к нему: уровень (норматив) окупаемости, объем продаж и/или прибыли (с учетом полных затрат ресурсов). Если товар перестает отвечать этим критериям, то тем самым предопределяется и характер решения по его изъятию.

Исчерпавший свои рыночные возможности товар, вовремя не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и времени. Поэтому, если производитель не будет иметь четкой системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой программы, и не будет систематически проводить анализ изготовляемых и реализуемых товаров, то его ассортимент неизбежно окажется «перегруженным» неэффективными изделиями, со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для производителя⁹.

1.3. Риск, связанный с  разработкой новой  продукции. 
Какое бы огромное значение ни имело внедрение новой продукции для долгосрочного развития предприятия, оно остаётся крайне рискованным делом. Зарубежные специалисты подсчитали, что, в среднем, удельный вес неудачных нововведений в различных товарных группах колеблется между 50 и 90%. 
Каким же образом риск, связанный с новой продукцией, может быть снижен до приемлемого уровня? 
             Во-первых, предприятие может добиться этого систематическим планированием ассортимента продукции, включающим все проверочные этапы - испытание продукции, исследования рынка и пробную продажу, а так же решением всех вопросов, пока продукция ещё находится в стадии планирования. Действуя таким образом, оно обеспечивает себе гарантию того, что её решения будут основываться не на догадках, а на знании фактов при условии, что эти факты могут быть получены своевременно и ценой приемлемых издержек.  
Во-вторых, они могут сократить риск, анализируя опыт свой и других предприятий, обеспечивших успех внедрения новой продукции на рынок, выявляя закономерности успеха, где это возможно, и, используя знания этих закономерностей в своей работе. 
        В любом случае перед предприятием стоит задача повышения конкурентоспособности своей продукции. Она должна тщательно прорабатываться на стадии планирования продукции, в особенности при формировании перспективного ассортимента, быть опережающей и долговременной. 
Различают следующие формы конкуренции: 
- Функциональная - среди продукции, удовлетворяющей определенную потребность разнообразными способами;  
- Видовая - среди продукции одной группы, различающейся между собой по каким-то важным параметрам; 
- Предметная (межфирменная)- среди идентичных, но отличающихся качеством изготовления одного вида продукции различными предприятиями. 
При этом под конкурентоспособностью, согласно определению Т. Левитта, понимается "конкуренция не того, что произведено фирмами на своих заводах и предприятиях, а того, чем они ещё снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию, и прочих ценимых людьми вещей".  
         Целый ряд контрольных таблиц и методов оценки новых видов продукции были разработаны для предприятий отдельных отраслей промышленности. Они, естественно, имеют много общего, хотя очевидно, что некоторые вопросы значительно больше касаются одних предприятий, чем других. 
           Главная ценность этих методов заключается в том, что они заставляют руководителей соблюдать определенную дисциплину при рассмотрении вопросов, связанных с разработкой новых видов продукции.  
          Они гарантируют, что все относящиеся к делу критерии будут, надлежащим образом, изучены и, что при составлении плана освоения новой продукции, будут трезво учтены присущие предприятию сильные и слабые стороны, отличающие его от других¹⁰. 

II. Анализ ассортимента продукции ООО «СМП-397».

2.1. Краткая характеристика  предприятия.

Для анализа  ассортиментной политики рассмотрим Общество с Ограниченной Ответственностью «СМП-397» (строительно-монтажный поезд). Ранее ООО «СМП-397» являлось структурным подразделением ОАО «Улан-Удэтрансстрой», которое в свою очередь относилось к ВСЖД, занимаясь строительством объектов, заказчиком которых была ВСЖД. После реорганизации в 1998г., связанной с приватизацией собственности, при проведении политики правительством России, направленной на создание рыночной экономики, ООО «СМП-397» преобразовалось в общество с ограниченной ответственностью. Учредителями выступили: ОАО «Улан-Удэтрансстрой» и ООО «СМП-834». Имущество, находящееся в распоряжении СМП-397 , явилось основой образования уставного капитала СМП-397 в размере 446386 рублей в ценах 1998 года. Имея в своем распоряжении базу, строительную технику, квалифицированных специалистов ООО «СМП-397» продолжило свою деятельность на рынке строительства жилья и объектов гражданского и промышленного назначения, производство строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ¹¹.

      Наряду с этим ООО «СМП-397» организовало производство по изготовлению тротуарных плит. Эта продукция является сравнительно новым товаром на рынке нашего города. Его характеристики, область применения, большой ассортимент позволяют предполагать, что спрос на этот товар будет постоянно возрастать.

        Активное производство брусчатки,  тротуарной плитки из бетона  началось в нашей стране сравнительно  недавно. Однако уже сегодня можно с уверенностью сказать, что качественные тротуарные и фасадные изделия из бетона завоевали сердца частных потребителей и архитекторов.

Рассмотрим организацию по изготовлению тротуарной плитки:

• Все производство занимает помещение площадью 100 м²
• В производственном процессе участвуют 8 человек:
• Начальник-технолог – 1 человек
• Приготовление смеси, замесов – 2 человека
• Формовка – 2 человека
• Расформовка – 2 человека
• Карщик-погрузчик – 1 человек.
•           Оборудование, необходимое для производственного процесса:
1. Бетоносмесители:                                                       6. Стол расформовочный.

-бетоносмеситель  первого слоя                                7. Кара-погрузчик.

-бетоносмеситель   второго слоя                                    8. Подтоварники.

2. Банки под  раствор.                                                   9. Емкость под цемент.

3. Стол заформовочный.                                               10. Кран-балки.

4. Вагонетки.                                                                  12. Пластиковые формы.

5. Лебедка.

Технология  производства:

Технология  производства тротуарной плитки несложная: пластиковые формы заполняются раствором и выдерживаются двое суток. После чего на расформовочном столе изделие извлекается из пластиковой формы, складируется, а пластиковая форма вновь заполняются раствором и т.д.

Экономические расчёты предприятия:

Ориентировочные затраты на организацию производства (без учета стоимости аренды помещения, оплаты за электроэнергию, воду): 800 тыс. рублей.

ООО «СМП-397», располагая производственной площадью, оборудованием  и пластиковыми формами способна произвести 100 м² тротуарных плит в смену.

        Материалы для изготовления 100 м² тротуарной плитки:

Щебень – 2500 кг. – 750 руб.

Песок – 2000 кг. – 340 руб.

Цемент – 1200 кг. – 1116 руб.

Пластификатор – 21 кг. – 840 руб.

Диспергатор – 7,4 кг. – 296 руб.

Итого: на 100 м² тротуарной плитки – 3342 руб. х 24 рабочих дня (80208 руб. в месяц).

Заработная плата (приблизительно):

Начальник – 10 тыс.руб.

Рабочие – 5,5 тыс. – 6 тыс. руб. (из расчета 20 рублей на бригаду  с 1 м² выпущенной плитки)

ФЗП на месяц  – 60 тыс. рублей.

Накладные расходы  – 10% - 9 тыс. руб. месяц. 

Затраты на производство 1 м² плитки:

Материалы - 33,42 руб. 
Заработная плата - 25 руб.  
Общая себестоимость - 62,17 руб. 
Накладные расходы - 3,75 руб.

100 м2 х 24 рабочих  дня - 2 400 м2 плитки х 200 руб./м2 - 480 000 руб. (с 20% НДС) 
Ежемесячная амортизация оборудования - 65 000 руб. (из расчета окупаемости за 1 год) 
Всего расходов: 140 208 руб. 
Чистая прибыль в месяц: 194 792 руб. (рентабельность - 49%) 
Чистый годовой доход: 2 337 504 руб.