Планирование ассортимента

Прогноз  тенденции  развития  ассортимента  должен  показывать такую траекторию развития процесса, которая позволит обеспечить достижение намечаемого соответствия товарного предложения предприятия меняющейся в перспективе ассортиментной структуре спроса на рынке.

Итак, суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущей реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции — непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

Система формирования ассортимента включает следующие основные моменты:

1. Определение текущих  и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках.

2. Оценка существующих  аналогов конкурентов по тем  же направлениям.

3. Критическая  оценка  продаваемых  предприятием изделий в том же ассортименте, что и в п.п. 1 и 2, но уже с позиции покупателя.

4. Решение вопросов, какие продукты следует добавить  в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности.

5. Рассмотрение предложений о продаже новых продуктов, усовершенствованных существующих, а также о новых способах и областях применения товаров.

6. Разработка спецификаций  новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей.

7. Изучение возможностей реализации новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности.

8. Проведение испытаний  (тестирование) продуктов с учетом потенциальных потребителей в целях выяснения их приемлемости по основным показателям.

9. Оценка и пересмотр  всего ассортимента.

Планирование и управление ассортиментом — неотъемлемая часть маркетинга. Даже хорошо продуманные планы сбыта и рекламы не смогут нейтрализовать последствия ошибок, допущенных ранее при планировании ассортимента.

Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности — научно-технической  и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием.

 В формировании ассортимента решающее слово должно принадлежать руководителям службы маркетинга предприятия, которые должны решать вопрос о том, когда более целесообразно вложить средства в модифицированные изделия, а не нести дополнительные возрастающие расходы по рекламе и реализации устаревающего товара или снижать цену на него. Именно руководитель службы маркетинга предприятия должен решать, настало ли время ввести в ассортимент новые продукты взамен существующих или в дополнение к ним.

Формирование  ассортимента,  как  свидетельствует   практика,   может осуществляться различными методами, в  зависимости  от  масштабов  сбыта, специфики производимой продукции, целей и задач, стоящих перед изготовителем. Вместе с тем их объединяет то, что управление ассортиментом обычно подчинено руководителю службы маркетинга.

В определенных случаях целесообразно создание постоянного органа под председательством генерального директора (его заместителя), в который в качестве постоянных членов включались бы руководители  ведущих служб и отделов предприятия. Его главная задача — принятие принципиальных решений относительно  ассортимента, включая: изъятие нерентабельных видов продукции, ее отдельных моделей, типоразмеров; утверждение планов и программ  реализации новых или усовершенствованных продуктов; выделение финансовых средств на утвержденные программы и планы.

Еще один важный элемент  ассортимента и в целом товарной политики — изъятие из программы неэффективных  товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и экономически неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии  или оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка  качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает торговому предприятию каждый из его товаров.

Главный вывод из сказанного относительно своевременного изъятия  товара из программы (ассортимента) состоит в том, что торговое предприятие должно организовать систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения.

Исчерпавший свои рыночные возможности товар, вовремя не изъятый из программы реализации, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и  времени. Поэтому, если производитель не будет иметь четкой системы критериев изъятия товаров из сбытовой программы, и не будет систематически проводить анализ реализуемых товаров, то его ассортимент неизбежно окажется «перегруженным» неэффективными изделиями, со всеми вытекающими  отсюда отрицательными последствиями для производителя.

Вывод: ассортимент товаров - это совокупность сортов и разновидностей какого-либо товара, объединенных и сочетающихся по определенному признаку. Ассортимент можно классифицировать, также по ряду признаков. Формирование и управление ассортиментом – одна из проблем, с которыми, как правило, сталкиваются руководители отделов маркетинга. На них лежит большая ответственность, так как неправильно сформированный и спланированный ассортимент может отрицательно отразиться на результатах деятельности предприятия и привезти к нежелательным последствиям.

 

2. Методы планирования ассортимента

Существуют различные  методы планирования ассортимента продукции. Наиболее распространенными из них  являются:

- Метод операционного рычага;

- Метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ;

- Метод линейного программирования.

2.1. Метод операционного рычага

Ориентация на методы анализа - наиболее рациональный выбор при  стратегическом планировании деятельности малых предприятий, для которых характерно отсутствие значительных средств и времени для проведения серьезных проектных исследований.

Рассмотрим наиболее распространенный из них, основанный на концепции операционного (экономического) рычага¹. Этот метод сочетает в себе предельную простоту и эффективность, т.е. качества, делающие его незаменимым при анализе хозяйственного состояния любого предприятия.

Метод операционного  рычага называется также операционным анализом, или анализом “Издержки - Объем - Прибыль”, широко применяемым в западных финансово-экономических исследованиях, где он носит название CVP-анализ (Cost - Volume - Profit).

Ключевыми понятиями операционного анализа являются: операционный (экономический) рычаг, порог рентабельности (точка безубыточности), запас финансовой прочности предприятия.

Названные элементы следует  дополнить маржинальным доходом, так  как именно его использование  позволяет оценивать операционные прогнозы на основе соотношений постоянных и переменных затрат, которые и определяют силу воздействия операционного рычага. Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага.

Исходными понятиями являются: переменные и постоянные издержки предприятия, выручка от реализации, объем произведенной продукции в натуральном выражении.

Широкое использование маржинального  дохода в анализе позволяет формировать  оптимальный ассортимент производства, определять цену, объем производства и продаж для получения планируемой  прибыли, учитывать ограничения на ресурсы, финансовые возможности при выборе продукции, определять, какие из товаров выгоднее производить, а какие покупать; обосновывать выбор оборудования, технологий производства и др. Что касается критических соотношений, при маржинальном анализе выявляется не только критический объем продаж, соответствующий точке безубыточности, но и объем продаж, обосновывающий решения производить или покупать», выбора машин и оборудования, анализа эффективности технологий при планировании и прогнозировании производства.

Важнейшей составляющей операционного  анализа является разделение затрат на переменные и постоянные. Хотя такое  деление издержек лишь на два вида во многих случаях оказывается недостаточным, для того, чтобы обеспечить обоснованность выработки ценовой и ассортиментной политики, а именно - определить наиболее выгодный ассортимент продукции и оптимальные цены, с максимальной эффективностью использовать производственные мощности.

Переменные издержки - такие затраты предприятия, которые возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы.

Постоянные (фиксированные, непропорциональные) издержки - такие, которые не зависят от объемов производства: арендная плата, процент за кредит, амортизационные отчисления, оклады административно-управленческого аппарата, расходы по управлению и др.

Деление затрат на прямые и  косвенные при определении промежуточной  маржи не исключает некоторые  неточности. Это связано с тем, что не только переменные и прямые постоянные, но и часть косвенных  постоянных затрат может изменяться в связи с изменением выпуска  отдельного вида продукции. Если, например, для увеличения выпуска производимых или налаживания производства новых изделий потребуется ввод дополнительных машин, оборудования и связанных с ними прямых затрат, в этом случае могут потребоваться и дополнительные косвенные расходы на обслуживание производства и управление. Поэтому промежуточная маржа, определенная на основе деления лишь на прямые и косвенные издержки, не всегда обеспечит точность обоснования выбора и, таким образом, может привести к ошибочному решению и, следовательно, к финансовым потерям. Поэтому для выполнения задач операционного анализа, целесообразно ввести двухступенчатую оценку затрат и промежуточной маржи, что позволит иметь преимущества перед оперированием как валовой маржой, так и промежуточной маржой с прямыми и косвенными затратами.

2.2. Метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения компании.

Матрица БКГ отражает не только важность обладания долей  рынка, но и учитывает стремление организаций иметь товары, которые  поддерживали бы развитие друг друга.

Методология БКГ произвольно  делит темпы роста отрасли  на высокие и низкие. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).

Относительной долей  рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Такая матрица носит название «Матрица Бостон консалтинг групп». В этой матрице имеются 4 ячейки, в которых указываются товары фирмы с учетом темпов роста объемов продаж и относительной доли на рынке отдельных товаров фирмы. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Соответственно выделяются группы товаров: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собака».

«Звезды»

«Звезды» занимают значительную долю на рынке и для них характерен высокий темп роста продаж. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большого объема рекламы, изменения продукции и/или более обширного распределения. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

 

Рис.2. Бостонская матрица

«Дойные коровы»

«Дойные коровы» имеют высокую  долю на рынке и низкие темпы роста  продаж. Такие товары имеют своих  постоянных покупателей, которых трудно склонить к покупке аналогичных  товаров у конкурентов. Поскольку  сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки, "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти средства поддерживают рост других групп товаров.

Многие из «Дойных коров» - это  вчерашние «Звезды», опускающиеся в  левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса на данный товар  в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки  зрения перспектив роста, это очень  ценная группа товаров.