Синергетика экономических процессов

До 1950-х годов такого понятия, как стратегическая пре­рывность, равно как и потребности в его предсказании, во­обще не существовало. В результате проблема непрерывно­сти то возникала, то пропадала. Крупные изменения во внешней среде вынуждали компании, как правило, со зна­чительным опозданием обращать внимание на необходи­мость изменения стратегии. После того как переориентация компании завершалась, в центре внимания менеджмента вновь оказывались оперативные вопросы использования потенциала новой стратегической позиции, и так до тех пор, пока в среде вновь не происходили значительные изме­нения.

Классический пример прерывистого изменения стра­тегии — компания Du Pont. В 1909 г. был изобретен динамит, что сделало основную до того технологию про­изводства пороха устаревшей. В 1910-1918 годах в Dи Ропt произошла крупная переориентация стратегии, что значительно снизило ее зависимость от технологии про­изводства пороха и превратило компанию в исследова­тельскую, в лидера химической промышленности. Укре­пив свое лидерство, компания Du Pont не нуждалась в стратегических изменениях вплоть до 1950-х годов, когда произошло изменение конкурентной среды и подошло окончание срока владения основными патентами.

А. Чандлер изу­чил много других случаев, когда временное внимание к стратегии сменялось длительными периодами концент­рации на оперативных и административных проблемах. А. Чандлер показал, что необходимость в стратегических изменениях чаще всего осознается после значительного па­дения объема продаж или уровня доходов, при обострении конкуренции, продолжительной неспособности достичь це­левой прибыли. К сожалению, итог «учебы на своих ошиб­ках» оказывается весьма печальным — когда компания осознает стоящие перед нею проблемы, она уже слишком слаба, чтобы справиться с ними. Проблема эта сложна еще и потому, что ее симптомы, как правило, не очевидны. Для того чтобы понять, что проблема носит стратегический ха­рактер, необходимо провести глубокий анализ ситуации и одновременно найти решения оперативных (сокращение потерь!) и административных (реорганизация!) задач.

Обсуждались причины того, почему в XX в. многие ком­пании не могут позволить себе «роскошь» отношения к стратегическим проблемам как к единовременным, не могут ограничиться только укреплением своих стратегических по­зиций и возвращением к оперативным и административным вопросам. Постоянные изменения в технологиях, динамич­ность структуры глобальных рынков и насыщение спроса в основных отраслях — все это привело к резкому сокра­щению периода цикла стратегия—операции—стратегия.

Оказалось, что во многих отраслях, например электрон­ной, химической, фармацевтической, аэрокосмической, в про­изводстве пластмасс, больше не существует никакого цик­ла. Изменения происходят так быстро, что фирмы должны постоянно следить за средой, отыскивая в ней стратегиче­ские разрывы (это ускорение прекрасно иллюстрируется деятельностью по приобретению и слиянию компаний, которая является одним из основных инструментов стратегических изменений.)

Все это говорит о том, что:

1.   В настоящее время ни одна компания не может чув­ствовать себя защищенной от угрозы устаревания технологии, насыщения спроса и социально-полити­ческих изменений.

2.   В некоторых отраслях необходимо постоянно отсле­живать возникновение стратегических угроз и по­явление новых возможностей во внешней среде.

3.   Все компании должны как минимум периодически пересматривать свои стратегические портфели. Как реакция на изменения, начавшиеся в 1950-х годах, в коммерческих фирмах постепенно развивается пе­риодическое стратегическое планирование. В наши дни стратегическое планирование в том или ином виде присутствует в подавляющем большинстве ком­паний.

Поэтому основной вопрос заключается не в том, нужно ли уделять внимание стратегии, а в том, как это делать и в какой степени. Для компании, которая впервые сталкива­ется со стратегическими проблемами, это всеравно что вопрос о курице и яйце; нельзя дать четкий ответ до тех пор, пока не будет проведен полный стратегический ана­лиз. Основные на­правления анализа можно указать уже сейчас:

1.   Очевидно, что интенсивность анализа будет опреде­ляться имеющимися ресурсами. Компании, в кото­рой высшее руководство осуществляет один чело­век, будет достаточно простого пересмотра стратегии, другая, состоящая из большого числа подразделе­ний, может позволить себе основательное исследо­вание.

2. Основное влияние на выводы стратегического анализа оказывают характеристики внешней среды фирмы.

а)              Если внешняя среда обладает высокой динамикой, развитие технологии происходит очень быстро, ха­рактерны частые смены технологий и/или структура рынка нестабильна, фирме необходимо будет посто­янно проводить стратегические изменения. Возмож­но, что компания придет к этому выводу еще до того, как будут получены первые результаты анализа.

б)              Если отрасль, в которой работает фирма, является одной из тех немногих, которых ожидает относитель­но стабильное будущее, перед тем, как вводить посто­янный процесс стратегического планирования, следу­ет обязательно провести стратегический анализ.

3. Основное влияние на принимаемые решения ока­зывает степень необходимой перестройки страте­гии. Если окажется, что вся проблема заключается в незначительной «бреши» в товарно-рыночной по­зиции фирмы, для ее устранения может быть доста­точно специальных временных соглашений. Когда же необходимо полностью пересмотреть позиции компании, потребуется крупномасштабное перерас­пределение ресурсов на долгосрочной постоянной основе.

Если окончательное решение гласит, что требуется зна­чительная переориентация стратегии, за ним, скорее всего, последуют глубокие организационные изменения. Здесь очень важно осознать, что традиционные организационные формы развивались главным образом для решения опера­тивных проблем. Применение системы стратегического пла­нирования не гарантирует внедрения стратегий, равно как и то, что система эта вообще приживется в организации. Затраты и риск, сопровождающие стратегические измене­ния, требуют полной отдачи от руководителей, а также адекватной поддержки человеческими и финансовыми ре­сурсами.

3.1.2 Модификации бизнес-портфеля

Портфельная стратегия связана с набором основных направлений деятельности компании, в то время как кон­курентная стратегия связана с вопросами действий в из­бранных областях.

Портфельная стратегия отвечает на вопрос, какими видами деятельности мы должны заниматься, а конкурент­ная — как нам преуспеть в каждой из них.

В 1950-х годах, ког­да непоследовательные изменения во внешней среде ста­ли негативно сказываться на деятельности компаний, об­щей реакцией было внесение изменений в стратегический портфель, а не оценка того, можно ли продолжать пользо­ваться историческими стратегиями в рамках существую­щего портфеля.

Во многих случаях к выводу о необходимости измене­ния портфеля приходили только после нескольких лет попыток стабилизировать уменьшающиеся прибыли и со­кращающийся сбыт с помощью таких героических мер, как увольнение персонала, сокращение запасов, снижение на­кладных расходов и ценовых войн. Потерпев неудачу, не найдя решения в рамках существующего портфеля, руко­водители обращали внимание на новые быстрорастущие отрасли — электронику, фармацевтику и сферу услуг.

Этот феномен наблюдался во многих «отраслях перво­го поколения», появившихся на стыке веков и особенно страдавших от сокращения спроса в 1950-1960-х годах. Во многих других случаях толчком к переходу в новые сферы бизнеса послужило появление новых технологий. Так случилось, например, когда транзисторная техноло­гия сменила технологию усиления слабых электрических сигналов с помощью вакуумных ламп.

Многие компании обнаружили, что представить тради­ционному рынку сбыта новую технологию гораздо труд­нее, чем уйти с этого рынка в какой-то другой. Именно это и произошло с ведущими производителями вакуум­ных ламп, которые стали в лучшем случае слабыми кон­курентами в производстве усилителей и начали искать возможности для перехода в другие области бизнеса.

Еще одним стимулом для изменения бизнес-портфеля стало существовавшее в некоторых фирмах желание рас­ширить деятельность за пределы исторического бизнеса компании. Путь к новым горизонтам принял две различ­ные формы. Одной из них стала интернационализация, другой — диверсификация. В качестве иллюстрации это­го процесса приведена диаграмма на рис.3.1.[1] На ней изоб­ражен куб, разделенный на два основных типа вектора роста (соответственно верхняя и нижняя части куба).

Рис.3.1. Альтернативы: диверсификация и интернационализация

Как показано на рис.3.1, при диверсификации осуще­ствляется переход к новым областям бизнеса, но геогра­фическая среда, в которой работает фирма, не меняется.

Один из видов такого перехода — диверсификация, «связанная с потребностями», — представляет собой ос­воение новой для фирмы технологии с целью продолже­ния обслуживания традиционного рынка. Пример такой диверсификации — переход многих фармацевтических компаний, чьи продукты всегда основывались на химико-молекулярной технологии, на биотехнологии.

Этот пример раскрывает необходимость выбора: при­обретать ли уже существующую фирму или опираться на внутренние источники, развивая возможности компа­нии и повышая уровень знаний ее работников.

Бесчисленные примеры свидетельствуют о том, что внутреннее развитие совершенно новой для фирмы тех­нологии - процесс очень сложный. Во многих случаях компании теряли свое лидерство в традиционном бизне­се, когда новая технология вытесняла с рынков предше­ствующую. Например, когда на смену вакуумно-ламповой технологии пришли полупроводниковые, исторические лидеры (Philips, RCA) уступили пальму первенства но­вым компаниям, таким как Texas Instruments, Fairchild Conductors и многим другим.

Второй вариант диверсификации, показанный на рис.3.1, связанный с технологией, заключается в применении тра­диционной технологии фирмы к удовлетворению новых потребностей. (Примером этого направления является на­плыв производителей электроники в автомобилестроение). В данном случае успеха можно достичь как с помощью поглощений (так, компания Ford Motor приобрела компь­ютерную фирму Philco), так и через внутреннее развитие, через выход на новые рынки. [1]

И еще один вариант диверсификации — переход в об­ласть, не связанную с текущим бизнесом фирмы, к новым технологиям или потребностям рынка. Такой подход часто называют конгломератной диверсификацией. Как прави­ло, он осуществляется с помощью приобретения компаний.

3.1.3 Диверсификация производства: цели и направления деятельности.

Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Цели и мотивы диверсификации производства

Развитое рыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства.

Вопросы стратегии диверсификации в эпоху массового потребления были главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующим этапом, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития.

Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Причины переориентации предприятий на стратегические вопросы не поддаются однозначному определению. Такого же мнения придерживаются и другие исследователи. Авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований, определяющих ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции, необходимость расширения сфер приложения капитала. Утверждения справедливы не потому, что свидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработке вопроса, а потому, что, во-первых, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и возможностей предприятия и, во-вторых, привлекательность отраслей для фирм различна в краткосрочном и долгосрочном периодах. Так, финансовые возможности убыточных, средних и преуспевающих предприятий диктуют различные стратегии от "просто выжить" до образования стратегических альянсов. Выделение средств на социальные цели и благотворительную деятельность свидетельствует о том, что экономические интересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаются в сторону формирования доброго имени и марки фирмы.

Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. В табл.3.1 показана эволюция соответствующих идей - от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор, отраслевой набор, набор отраслей и сфер деятельности, набор стран.