Синергетика экономических процессов

Образцом производственной сети другого рода служит так называемая модель Бенеттон, объект многочисленных комментариев в деловом мире, а также нескольких огра­ниченных, но проливающих яркий свет исследований, особенно проведенных Фиоренцей Белусси и Беннетом Харрисоном. Итальянская трикотажная фирма - мультинациональное предприятие, выросшее из маленького семейного бизнеса в области Венето, оперирует на базе лицензированных коммерческих льгот, имея примерно 5000 магазинов во всем мире, для эксклюзивного распределения своей продукции под строжайшим контролем центральной фирмы. По обратной связи on-line центр получает со всех пунктов распределения данные, указывающие на необходимость пополнения запасов и описы­вающие рыночные тренды в сфере моделей и цветов. Сетевая модель эффективна также на производственном уровне, она основана на раздаче работы по мелким фирмам и домохозяйствам в Италии и других средиземноморских странах, таких, как Турция. Этот тип сетевой организации является промежуточной формой между вертикальной дезинтегра­цией, через договоры о субподряде между крупной фирмой, и горизонтальной сетью мелких фирм. Это горизонтальная сеть, но основанная на совокупности отношений "центр-периферия", как со стороны предложения, так и со стороны спроса.

Схожие формы горизонтальных деловых сетей, интегрированных вертикально через финансовый контроль, характеризуют операции прямых продаж в Америке и снабжают информацией децентрализованные структуры многих бизнес-консалтинговых фирм  во Франции, организованные под "зонтиком" кон­троля качества.

Корпоративные стратегические альянсы

Ещё одна организационная структура, возникающая в последние годы, относится к переплетению крупных корпораций в том, что стало известным под именем стратегических альянсов. Такие союзы очень отличаются от традиционных картелей и других олигополистических соглашений, так как они касаются конкретных сроков, рынков, продуктов и процессов и не исключают конкуренции во всех областях (в их большинстве), не охваченных соглашениями. Они особенно важны в высокотехнологичных отраслях, ибо стоимость исследований и разработок взлетает до небес, а доступ к привилегированной информации все более затрудняется в отрасли, где инновация является главным конкурентным оружием. Доступ к рынкам и ресурсам капитала часто обменивается на технологию и производст­венное мастерство; в других случаях две компании или более предпринимают совмест­ные усилия по разработке нового продукта или совершенствованию новой технологии, часто под финансовым покровительством правительств или государственных агентств. В Европе Европейский Союз даже вынуждал компании различных стран к сотрудничеству как условию получения субсидий. Так было в случае с Philips, Thomas-SGS и Siemens в программе по микроэлектронике JESSI. Мелкие и средние фирмы получают поддержку Европейского Союза и программы EUREKA в области исследований и разработок на базе создания совместных предприятий между фирмами более чем одной страны. Структура высокотехнологичных отраслей представляет собой все более сложную паутину союзов, соглашений и совместных предприятий, в которой большинство крупных корпора­ций связано между собой. Такие связи не препятствуют растущей конкуренции. Стратегические альянсы скорее являются решающим оружием такой конкуренции, где сегодняшние партнеры становятся завтрашними врагами, в то время как сотрудничество на данном рынке контрастирует с ожесточенной борьбой за долю рынка в другом регионе мира. Кроме того, поскольку крупные корпорации является вершинами пирамид обширной сети субподрядчиков, структуры их союзов и конкуренции включают также и этих субпод­рядчиков. Нередко такая практика, как гарантирование снабжения со стороны фирм-субподрядчиков или закрытие доступа в сеть, является оружием конкуренции. В ответ на это субподрядчики используют любую долю свободы, которую имеют, чтобы диверсифицировать своих клиентов и перестраховаться, поглощая технологию и информацию для собственного использования. Вот почему собственность на информацию и авторские права на технологию так важны в новой глобальной экономике.

В общем, крупная корпорация в такой экономике не является и не будет больше само­стоятельной и самодостаточной. Самонадеянность IBМ, Philips и Mitsui стала достоянием истории культуры. Фактические операции они ведут с другими фирмами: не только с сотнями или тысячами субподрядных и вспомогательных предприятий, но с дюжинами относительно равных партнеров, с которыми они в одно и то же время сотрудничают и конкурируют в этом смелом новом экономическом мире, где друзья и враги идентичны.

Горизонтальная корпорация и глобальные деловые сети

Сама корпорация изменила свою организационную модель, чтобы приспособиться к условиям непредсказуемости, создаваемой быстрыми экономическими и технологичес­кими изменениями. Главный сдвиг можно охарактеризовать как сдвиг от вертикальных бюрократий к горизонтальным корпорациям. Горизонтальная корпорация характеризуется, по-видимому, семью главными тенденциями: организацией, строящейся вокруг процесса, а не задачи; плоской иерархией; командным менеджментом; измерением результатов по удовлетворенности покупателя; вознаграждением, основанным на результатах работы команды; максимизацией контактов с поставщиками и покупателями; информи­рованием, обучением и переподготовкой сотрудников на всех уровнях. Эта трансформация корпорационной модели, особенно заметная в 1990-х годах в некоторых ведущих американских компаниях (таких, как АТТ), следует за реализацией предельных возможностей модели "подтянутого производства" (lean production), испытанной в 1980-х годах. Эта "подтянутая модель" (справедливо названная критиками "тощей и подлой" (lean and mean)) была в основе своей сосредоточена на экономии затрат путем сочетания автоматизации, компьютеризованного контроля над рабочими, "выкладывания" на работе, экономии на производстве. В своем самом крайнем проявлении она создала то, что было названо "полой корпорацией", т. е. бизнес, специализированный на посредничестве между финанси­рованием, производством и рыночными продажами, на базе установленной торговой марки или индустриального имиджа. Прямое выражение капиталистической реструктуризации с целью преодоления кризиса прибыльности 1970-х годов – “подтянутая модель” сокращала затраты, но также увековечивала устаревшие организационные структуры, коренившиеся в логике модели массового производства в условиях олигополистического контроля рынка. Чтобы маневрировать в новой глобальной экономике, характеризующейся непрестанными лавинами новых конкурентов, использующих новые технологии и приемы сокращения затрат, крупные корпорации должны были стать прежде всего более эффективными, а не более экономными. Сетевые стратегии добавили системе гибкости, но они не решили для корпорации проблему приспособляемости. Чтобы быть в состоянии усваивать выгоды сетевой гибкости, корпорация сама должна была стать сетью и пропитать динамизмом каждый элемент своей внутренней структуры: в этом, в сущности, и заключаются смысл и цель модели "горизонтальной корпорации", которая часто подразумевает децентрализа­цию ее единиц и наделение каждой из этих единиц растущей автономией, позволяющей им даже конкурировать друг с другом, хотя и в рамках общей стратегии.

Кенъичи Имаи - вероятно, тот организационный аналитик, который зашел дальше всех в выдвижении и обосновании тезиса о трансформации корпораций в сети. На основе своих исследований японских и американских мультинациональных корпораций он утверждает, что процесс интернационализации деловой активности продвигается в фирмах по трем различным стратегическим путям. Первый и наиболее традиционный относится к стратегии ведения операций на множестве внутренних национальных рынков для компаний, инвестирующих капиталы за рубежом со своего национального плацдарма. Вторая стратегия нацелена на глобальный рынок и организует различные функции компании в разных странах, функции, которые интегрируются в тщательно разработанной глобальной стратегии. Третья стратегия, характерная для наиболее передовой экономической и технологической стадии, основана на сетях, пересекающих границы. При этой стратегии компании, с одной стороны, связаны с многообразием внутренних национальных рынков; с другой стороны, эти разнообразные рынки обмениваются информацией между собой. Компании не контролируют рынки извне, но скорее пытаются интегрировать свои доли рынка и рыночную информацию, игнорируя государственные границы. Таким образом, в старой стратегии прямые иностранные инвестиции нацелены на достижение контроля. В самой новейшей стратегии инвестиции нацелены на строительство сети отношений между компаниями, оперирующими в разной институциональной среде. Глобальной конкуренции сильно помогает "информация с мест" с каждого рынка, так, что проектировать стратегию сверху вниз в постоянно меняющейся среде и при весьма разнообразной рыноч­ной динамике означает навлекать на себя неудачу. Решающий фактор - информация, поступающая в конкретное время с конкретного места. Информационная технология позволяет одновременно децентрализовать извлечение такой информации и интегрировать ее в гибкой системе выработки стратегий. Эта игнорирующая границы структура дает возможность мелким и средним фирмам связываться с крупными корпорациями, формируя сети, способные неустанно вводить инновации и осуществлять адаптацию. Таким образом, фактической оперативной единицей становится скорее деловой проект, осуществляемый сетью, чем индивидуальная компания или формальная группа компаний. Деловые проекты осуществляются в разных областях деятельности, таких, как продук­товые линии, организационные задачи, территории. Необходимая информация имеет ре­шающее значение для результатов компании. А самая важная информация в новых экономических условиях — это та, которая обрабатывается в процессе обмена между компаниями на основе опыта, полученного из каждой области. Информация циркулирует в сетях: в сетях между компаниями, в сетях внутри компаний, в персональных сетях и в компьютерных сетях. Новые информационные технологии играют тут решающую роль, позволяя такой гибкой, адаптивной модели фактически работать. По мнению Имаи, эта игнорирующая границы сетевая модель, которая ближе к опыту японских корпораций, а не американских компаний, обычно цепляющихся за старую модель единой глобальной стратегии, и есть фундамент конкурентоспособности японских фирм.

При условии, что крупная корпорация способна реформировать себя, трансформируя свою организацию в отчетливую сеть мультинациональных центров принятия решений, она могла бы быть высшей формой менеджмента в новой экономике. Это обусловлено тем, что самая важная проблема менеджмента в высокодецентрализованной, крайне гибкой структуре - это исправление ошибок. С растущей взаимосвязанностью и крайней децентрализацией процессов в глобальной экономике, становится труднее избежать ошибок несовпадения, а их микро- и макроэкономические воздействия приобретают большую интенсивность. Гибкая производственная модель в различных своих формах максимизирует реакцию экономических агентов и единиц на быстро меняющуюся среду. Но она также и увеличи­вает трудность контроля и исправления ошибок несовпадения. Крупные корпорации с адекватным уровнем информации и ресурсов могли бы справляться с такими ошибками лучше, чем фрагментированные, децентрализованные сети, при условии, что гибкость дополняется приспособляемостью. Это подразумевает способность корпорации перестраиваться, не просто устраняя лишнее, но, давая возможность перепрограммироваться всем своим сенсорам и в то же время реинтегрируя всеохватывающую логику корпорационной системы в центре принятия решений, работающем on-line с сетевыми единицами в реальном времени. Многие дебаты и эксперименты, касающиеся трансформации больших организаций, будь эти организации частными или государственными, ориентированными на бизнес или на миссию, есть попытки объединить гибкость и способность к координации, обеспечить одновременно и инновацию и преемственность в быстро меняющейся среде. "Горизонтальная корпорация" есть динамически и стратегически спланированная сеть самопрограммирующихся и самоуправляющихся единиц, основанная на децентрализации, участии и координации.

Кризис модели вертикальной корпорации и возникновение деловых сетей

Различные тенденции в организационных изменениях информациональной экономики относительно независимы друг от друга. Создание субподрядных сетей с центром в крупных предприятиях и формирование горизонтальных сетей малых и средних предприятий - суть разные явления. Паутинная структура стратегических союзов между крупными корпорациями отличается от сдвига в сторону горизонтальной корпорации. Заинтересованность рабочих в производственном процессе не обязательно сводится к японской модели, основанной на тотальном контроле качества. Различные тенденции взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга, но все они являются различными измерениями одного фундаментального процесса: процесса распада верти­кальной рациональной бюрократической модели, характерной для крупной корпорации в условиях стандартизованного массового производства и олигополистических рынков. Время возникновения этих тенденций также различно, и временная последовательность их распространения крайне важна для понимания их социального и экономического зна­чения.

Итак, из наблюдений над главными организационными изменениями в последние два десятилетия XX в. вытекает не новый, "единственный и наилучший", способ производства, но кризис старой, мощной, но чрезмерно жесткой модели, связанной с крупной вертикальной корпорацией и с олигополистическим контролем над рынками. Из этого кризиса возникло множество моделей и организационных схем, процветающих или распадающихся в зависимости от их приспособляемости к различным институциональным контекстам и конкурентным структурам. Однако недавний исторический опыт уже дал некоторые ответы, касающиеся новых организационных форм информациональной экономики. При различных организационных схемах, через разные способы культурного выражения, все они основаны на сетях. Сети есть фундаментальный материал, из которого новые организации строятся и будут строиться. И они способны формироваться и распространяться по главным улицам и глухим переулкам глобальной экономики, поскольку они опираются на информацион­ную мощь, предоставляемую новой технологической парадигмой.

Информационная технология и сетевое предприятие

Новые организационные траектории не были механическим следствием технологических изменений. Некоторые из них предшествовали появлению новых информационных технологий. Например, система “канбан” была впервые применена Toyota в 1948 г., и ее проведение в жизнь не потребовало электронных связей on-line. Инструкции и информация записывались на стандартных карточках, размещенных на рабочих участках, а поставщики и заводские операторы обменивались ими. Большинство экспериментов с методами повышения заинтересованности рабочих, проведенных японскими, шведскими и американскими компаниями, требовали изменить скорее ментальность, чем машинное оборудование. Самым важным препятствием приспособлению вертикальной корпорации к требованиям гибкости, налагаемым глобальной экономикой, была жесткость традиционных корпорационных культур. Кроме того, в период массового распространения информационной технологии в 1980-х годах на нее смотрели как на магический инструмент реформирования и изменения индустриальной корпорации. Но ее введение при отсутствии фундаментальных организационных изменений на деле усугубило проблемы бюрократизации и жесткости. Компьютеризованный контроль парализует работу даже больше, чем традиционная командная манера, в которой личные контакты еще оставляют место для неофициальных сделок. В 1980-х годах в Америке в новой технологии видели чаще всего средство экономии трудовых затрат и возможность установления контроля над рабочей силой, а не орудие организационных изменений.

Т.о., организационные изменения происходили в ответ на необходимость справляться с постоянно меняющейся операционной средой независимо от технологических изменений. Однако появление новых информационных технологий чрезвычайно обогатило возможности организационного развития.