ПЛАН  РАБОТЫ.

Введение. 2

1. Бюджетирование, как  метод планирования. 5

1.1. Сущность и функции  бюджетирования. 5

1.2. Классификация бюджетов  и методов их  разработки. 8

1.3. Мировой опыт бюджетного  планирования на  предприятии 13

1.3.1. Британо-американо-голландская  модель. 13

1.3.2.  Континентальная  модель. 14

1.3.3. Южноамериканская  модель. 14

1.3.4. Исламская модель. 14

1.3.5. Интернациональная  модель. 15

2. Анализ бюджетного  планирования на  примере ОГУСО  «Комплексный центр  социального обслуживания  г.Шелехова и Шелеховского  района» 21

2.1. Характеристика учреждения. 21

2.2. Анализ финансового  состояния учреждения. 23

2.3. Анализ планирования  доходов и расходов  учреждения. 25

2.3.1.  Проектирование бюджета. 26

2.3.2. Планирование заработной  платы и начислений  на неё. 26

3. Смета доходов  и расходов, как  основа функционирования  деятельности учреждения, её значение и  недостатки. 27

Заключение 33

Список  использованной литературы: 36 
 
 
 

Введение.

 

          Качественные изменения в среде  функционирования российского бизнеса  нашли выражение в колоссальном  развитии финансовой составляющей  в деятельности предприятий. Результатом  этого стало внедрение на российских  предприятиях новой системы управления  финансами – бюджетирования.

          За последние годы в связи  с неуклонным ростом номенклатуры  продукции и темпов ее обновления  характер промышленного предприятия  изменился. Управление финансами  предприятия стало невозможно  без эффективного планирования  его производственной деятельности. Ускорение организации выпуска  новой продукции в современных  экономических условиях выступает  в качестве важнейшего инструмента  удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность материально-финансовых  ресурсов усиливает роль правильного  выбора приоритетов деятельности  хозяйствующего субъекта. В связи  с этим бюджетирование приобретает новое значение и призвано обеспечить конкурентоспособный процесс производства продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, эффективное развитие предприятия в соответствии с изменениями внешних условий. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.

          Планировать будущий исход в  условиях неопределенности и  выбирать путь, оказывающий влияние  на будущее - задача, стоящая перед  менеджерами компании. Главной целью  прогноза является уменьшение  того уровня неопределенности, в  пределах которого приходится  принимать управленческие решения.  Высокие требования к эффективности  планирования деятельности предприятия,  предполагают прогнозирование в  двух направлениях: в отношении  соответствия плана имеющимся  тенденциям рыночной конъюнктуры,  и в отношении внутренних ресурсов  предприятия.

          Практика показывает, что большинство руководителей предприятий все еще не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к полезности такого подхода в российских условиях. В связи с этим необходимо рассмотреть особенности развития бюджетного планирования в России.

          Короткая история становления  бюджетирования как технологии менеджмента в российских компаниях прошла несколько этапов.

          Первый этап характеризовался интенсивным использованием модного слова - «бюджетирование» и подготовкой документов под названием «бюджет» не имеющих ничего общего с действительными задачами бюджетирования. Основной целью этого этапа являлись попытки предприятий привлечь финансовые ресурсы западных кредиторов и инвесторов. В подавляющем большинстве из этого ничего не вышло, кредиторы и инвесторы быстро разобрались, что представляемые материалы никакой содержательной нагрузки не несут и полагаться на внутреннюю отчетность нельзя. В определенной степени это дискредитировало идею бюджетирования также среди руководителей предприятий. На практике возникали самые затейливые схемы бюджетирования (так, на одном весьма известном крупном предприятии умудрились соединить в одной форме бюджет доходов и расходов с бюджетом движения денежных средств). Главная проблема заключаемся в отсутствии у менеджеров четкого понимания, для чего действительно нужно бюджетирование и какие цели они хотят достигнуть. Но эти проблемы непонимания стремительно уходят в прошлое.

          Второй этап отмечен широким выходом на рынок услуг по постановке бюджетирования российского консалтинга. Услуги по постановке бюджетирования характеризовались различным качеством и временем подготовки: от разработки системы бюджетов за несколько часов до создания полноценного документа. Руководство предприятий все же принимало минимальное участие в выполнении этих работ.

          Третий этап характеризуется осознанием многими руководителями предприятий полезности бюджетирования как инструмента стратегического и текущего управления своим бизнесом, без которого достижение серьезных конкурентных преимуществ на рынке возможно лишь по случайному стечению обстоятельств. Наряду с привлечением специализированных фирм динамично развивающиеся предприятия начали сами осваивать технологию бюджетирования и готовить соответствующие документы.

         Для российского предпринимательства  продолжают оставаться актуальными  следующие вопросы, на которые  обычно отвечает бюджетирование:

- прогнозирование  финансовых результатов хозяйственной  деятельности, финансовой состоятельности  отдельных видов деятельности  и продуктов, установление целевых  показателей эффективности деятельности  и лимитов затрат ресурсов;

- определение  наиболее предпочтительных для  дальнейшего развития организации  бизнес-проектов, экономическое обоснование бизнес-проектов, а также решений об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников;

- анализ  эффективности работы различных  структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц.

          Обеспечение стратегического управления  компанией выдвинулось в число  наиболее важных проблем успешного  развития отечественного бизнеса.  Руководство предприятий должно  ясно представлять основные долгосрочные  цели, достижение которых позволит  занять лидирующие конкурентные  позиции. Основная беда российских  предприятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной проработки долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на, казалось бы, многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их. Особенно это характерно для предприятий, осуществляющих конверсию своего производства. Непродолжительный выход на новые рынки неизвестного производителя при отсутствии рекламы из-за ограниченности финансовых средств также понижает возможности серьезного прорыва в конкурентной борьбе. Именно на решение этих и других задач, определяющих эффективный бизнес, и направлено стратегическое планирование.

          Миссия и стратегия должны, в  первую очередь, раскрывать основные  конкурентные преимущества, которые  руководство компании хочет достичь  в долгосрочной перспективе, и  основные способы их достижения. Это позволит оценить необходимый  уровень диверсификации и специализации  продукции, а также ее качество  и себестоимость, сконцентрировать  свои усилия на перспективных  сегментах рынка, оценить требуемые  ресурсы и сроки достижения  поставленных целей.

          Организовать бюджетирование в компании помогает внутренний аудит. Известно, что наличие комитета по внутреннему аудиту является обязательным условием котировки акций компании на подавляющем большинстве зарубежных бирж. Требование о создании комитета по внутреннему аудиту во многих странах стало частью правовой базы, регулирующей деятельность эмитентов ценных бумаг. Наличие эффективного внутреннего аудита в последние годы стало в глазах инвесторов одним из важнейших символов приверженности компании должному корпоративному управлению. Более того, наличие или отсутствие внутреннего аудита в публичной компании рассматривается как важный фактор повышения эффективности менеджмента. Тем не менее ситуация в российском корпоративном секторе существенно отличается от вышеизложенной. Очень небольшое число российских крупных компаний имеют в своем штате внутренних аудиторов.

          Таким образом, использование  бюджетирования в деятельности компании – необходимое условие успеха бизнеса. Системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень.

          Целью курсовой работы определено  проанализировать планирование хозяйственной деятельности предприятия. Анализируемым объектом будет выступать бюджетное учреждение, в котором я осуществляю свою профессиональную деятельность, а именно ОГУСО «Комплексный центр социального обслуживания» (далее ОГУСО «КЦСОН»).

1. Бюджетирование, как метод планирования.

1.1. Сущность и функции  бюджетирования.

 

          Совершенствование систем управления  предприятием предполагает проведение  комплекса мер, способствующих  повышению конкурентоспособности  бизнеса. Планирование – одна  из составных частей управленческого  цикла. Добиться эффективного  использования собственных и  привлеченных ресурсов возможно  при условии разработки детального  плана действия организации. Планирование  включает этапы определения целей  и задач разрабатываемых мероприятий,  рассмотрения различных вариантов  их проведения, выбора оптимального  варианта.

         Принципиальная особенность современного  внутрифирменного планирования  связана с тем, что оно носит  регулирующее - направляющий характер (в отличии от директивно-регламентирующего) основываясь на системном применении научных прогнозов, проектов и программ, балансовых расчетов, бюджетирования и методов оптимизации принимаемых решений для определения стратегических целей и конъюнктурно-тактических задач при решении проблем развития предприятия.

         Стратегическое планирование и  контроль результатов и их  компонентов стали невозможными  без формирования бюджета как  основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной  и своевременной информацией  высшее руководство. С его помощью  должны осуществляться разработка  стратегии эффективного развития  предприятий в условиях конкуренции  и нестабильности.

          Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.