Совершенствование закупочной деятельности предприятия на основе логистических концепций (на примере ОАО «Уральская Сталь»)

- производительность труда:

 

   ПТ= ,                                                       (1.1)

где  ОТП - объем товарной продукции,

        Числ. ППП – численность производственно-промышленного  персонала.

 

- фондоотдача:

 

Фотд.= ,                                             (1.2)

где В – выручка,

       СОС – стоимость основных средств.

 

- материалоемкость:

 

Мё= ,                                              (1.3)

где Мз – стоимость  материальных затрат,

      СПП – стоимость  произведенного продукта.

 

- рентабельность:

 

          Рпродаж= 100%,                                   (1.4)

где   Рпродаж – рентабельность продаж,

         Ппр - прибыль от продаж,

         В – выручка.

                                     

Рпрод.= 100%,                                    (1.5)

где  Рпрод. – рентабельность продукции,

        ЧП – чистая  прибыль,

        С/С – себестоимость.

 

Рс.к.= 100%,                                              (1.6)

где Рс.к. – рентабельность собственного капитала,

      ЧП –  чистая прибыль,

      СК – собственный капитал.

 

Ракт.= 100%,                                  (1.7)

где Ракт. – рентабельность активов,

      ЧП –  чистая прибыль,

        А – активы.

             

Наиболее распространенными  критериями оценки эффективности логистики на этапе закупок являются:

- степень обеспечения предприятия продукцией производственно-технического назначения;

- оборачиваемость запасов средств предприятия:

 

Коз= ,                                              (1.8)

где С/С – себестоимость  реализованной продукции;

       ССЗ – среднегодовая  стоимость запасов.

 

- эффективность материальных ресурсов.

Стоимостным показателем  закупочной логистики, который отражает результаты живого труда на этапе обеспечения процесса производства и хозяйственной деятельности предприятия, является чистая продукция материально-технического обеспечения. Она не имеет натурально-вещественной формы. Указанный показатель рассчитывается исключением из валовой продукции материальных затрат и может быть рассмотрен как добавочный на этапе подготовки материальных ресурсов к производственному процессу.

 Решение разместить конкретный заказ у поставщика зависит от ряда критериев. Искусство хорошей покупки заключается в том, чтобы по возможности обосновать решение. Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика удовлетворять критериям   качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания. Некоторыми наиболее важными характеристиками поставщика, свидетельствующими о его способности соответствовать этим критериям, являются предыдущая история компании, техническая мощь и развитость инфраструктуры, финансовое положение, организация и управление, репутация, соответствие общепринятым стандартам, степень сот-

рудничества, трудовые отношения  и местонахождение.

Очевидно, что характер и стоимость закупки будут  влиять на весовые коэффициенты отдельных критериев оценки поставщика и, следовательно, на характер информации, необходимой для    выбора решения. Например, для малого заказа на новые распределительные щиты, которые будут использованы инженерами при разработке новой  продукции,  качество и быстрая доставка - гораздо более весомый критерий, чем цена. Предпочтительнее местный технически грамотный поставщик исходя из удобства взаимодействия с инженерами-разработчиками. С другой стороны, при крупном заказе на распределительный щит для производственной линии цена будет од из ключевых факторов, а доставка должна быть своевременной, но не сверхбыстрой.  Таким образом, даже при  потребностях в идентичных деталях весовые коэффициенты  критериев при выборе поставщика могут быть различными. Способность реагировать на потребности компании отличает хорошего поставщика от среднего. Каждый покупатель вправе рассчитывать на максимальную эффективность поставщика. В противном случае возникают расходы, превышающие первоначальную стоимость закупки; это негатив сказывается на отношениях между отделами, отношениях с поставщиками и в конечном итоге на  удовлетворении клиента.

После того, как решена задача «делать или покупать»  и предприятие определило, какое  сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

а) Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

1) объявление конкурса;

2) изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;

3) посещение выставок и ярмарок;

4) переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных  мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

б) Анализ потенциальных поставщиков. Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

1) удаленность поставщика от потребителя;

2) сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

3) наличие резервных мощностей;

4) организация управления качеством у поставщика;

     5) психологический климат у поставщика (возможности забастовок);

6) способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

7) финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

в) Оценка результатов работы с поставщиками. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда. Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле — к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с  точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку. Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:

- отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;

- отношение объема продаж к дебиторской задолженности;

- отношение чистой прибыли к объему продаж;

- движение денежной наличности;

- оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия  при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

 

 

1.3 Современные логистические концепции закупок

 

Логистическая концепция – это платформа для поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками. В процессе эволюции логистики возникли и получили интенсивное развитие следующие логистические концепции.

1) Логистическая концепция «планирования потребностей/ресурсов» и основанные на ней системы. Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем, является концепция «планирования потребностей/ресурсов» (requirements/resource planning, RP). Системы планирования потребностей соотносят деятельность по производству, обслуживанию и использованию изделий с потребностями основного графика производства. Для определения потребностей такими системами необходим точный перечень сырья, материалов, комплектующих и т.п. для конечного продукта. Целями планирования потребностей/ресурсов являются сокращение запасов, поддержание высокого процента оказания услуг и координация графика доставки и деятельности по производству и закупке. Эти цели достижимы одновременно, что является преимуществом данных систем. Базовыми микрологистическими подсистемами, основанными на концепции «планирования потребностей/ресурсов», в производстве и снабжении являются системы «планирования потребности в материалах/производственного планирования потребности в ресурсах» (materials/manufacturing requirements/resource planning, MRPI/MRPII), а в дистрибьюции - системы «планирования распределения продукции/ресурсов» (distribution requirements/resource planning, DRP I/DRP II).

MRP I / MRP II. MRP система позволяет оптимально загружать производственные мощности, и при этом закупать именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства. Тем самым планирование текущей потребности в материалах позволяет разгрузить склады как сырья и комплектующих (сырье и комплектующие закупаются ровно в том объеме, который можно обработать за один производственный цикл и поступают прямо в производственные цеха), так и склады готовой продукции (производство идет в строгом соответствии с принятым планом заказов, и продукция, относящаяся к текущему заказу, должна быть произведена ровно к сроку его исполнения (отгрузки). Системы MRP I преимущественно используются, когда спрос на исходные материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. Система MRP I может работать с широкой номенклатурой материальных ресурсов (многоассортиментными исходными материальными потоками). Применение систем MRP I позволяет фирмам достигать тех же целей, что и при использовании JIT-технологии, в частности добиваться сокращения длительности полного логистического цикла и устранения излишних запасов, если время принятия решений по управлению производственными операциями и закупкам материальных ресурсов сопоставимо с периодичностью изменения спроса. Микрологистические системы, основанные на MRP I-подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:

- значительный объем вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает длительность произволе энного периода и логистического цикла;

- возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровень запасов или перейти на выпуск готовой продукции в малых объемах с высокой периодичностью;

- нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровня запасов в фиксированных точках

 прохождения заказа;

- значительное число отказов в системе из-за ее большой размерности и перегруженности.

Отмеченные недостатки и ограниченность применения MRP I потребовали разработки второго поколения этих систем. Это поколение логистических систем получило название системы MRP II, которые представляют собой интегрированные микрологистические системы, включающие финансовое планирование и логистические операции. Системы MRP II являются эффективным инструментом внутрифирменного планирования, позволяющим претворять на практике логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками. Преимуществом систем MRP II перед системами MRP I является более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, более быстрой реакции на изменения спроса. Системы MRP II обеспечивают большую гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

 ERP. Исторически концепция ERP (Enterprise Resource Planning System — Система планирования ресурсов предприятия) стала развитием концепций MRP I / MRP II. Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом. ERP связывают выполнение основных операций и обеспечивают повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связывается с планированием производства и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.