Современные методы управления персоналом

Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить.

Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). В их составе выделяют три категории: постоянные, временные и сезонные работники.

В условиях дефицита кадров списочная численность может  существенно отличаться от нормативной, задаваемой требованиями производства.

Поскольку не все работники ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал  находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс его движения называется оборотом. Различают оборот по приему и оборот по выбытию. [2, с. 405]

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по организованному набору, в порядке перевода из других организаций, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации и проч.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).

Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, семейные обстоятельства, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные (возраст), а поэтому неизбежен. Его можно спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (призыв в армию или уход на пенсию).

Текучесть обусловлена субъективными причинами и в большей мере характерна для молодых сотрудников. Она бывает активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно после трех лет работы текучесть существенно снижается. Считается, что нормальная величина составляет до 5 процентов в год.

Степень интенсивности выбытия обусловлена следующими факторами:

1. настоятельностью смены работы вследствие, например, неудовлетворенности заработной платой, условиями труда и др.;
2. возможностью существенно улучшить свое положение на новом месте;
3. произведенными вложениями средств и потенциальными потерями (наличие своего дома, хозяйства, большие затраты времени и средств на получение профессии);
4. легкостью адаптации в новых условиях (она обычно прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту);
5. обладанием достоверной информацией о вакансиях (если люди хорошо осведомлены о потребности в кадрах в другом месте и уверены в том, что эти сведения точны, им легче покинуть свою должность).

По своим  последствиям процесс движения персонала  далеко не однозначен.

Уходящие  лица приобретают более перспективную  или оплачиваемую работу, но теряют прежнюю квалификацию, заработок, непрерывный стаж и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места.

Для остающихся работников появляются дополнительные возможности продвижения, роста заработков, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные партнеры, может ухудшиться социально-психологический климат.

Организация избавляется от неподходящих работников (хотя часто бывает и наоборот), проводит омоложение кадров, привлекает людей с новыми взглядами. В то же время возникают дополнительные расходы, связанные с их поиском и набором, обучением, нарушением привычных взаимосвязей в коллективе, падением дисциплины и производительности, ростом брака и проч. [2, с. 406]

Я считаю, что  в каждой организации менеджеры  по персоналу должны решать, что для них в каждой отдельной ситуации более приемлемо: избавится от ненужного работника или приложить все усилия, чтобы хороший работник остался в организации.

Состав персонала  любой организации, как правило, неоднороден, и это понятно, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ее разрезе выделяется:

1) персонал основных видов деятельности (лица,  работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

2)  персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта. Вторые работают во вспомогательных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют  рабочих механизированного и ручного труда, в том числе, например, работающих при помощи автоматов; выполняющих работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; выполняющих работы вручную; выполняющих работы по ремонту и наладке машин и механизмов и т. д.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим  относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.

Служащие  относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего  это руководители, осуществляющие функции управления. К руководителям относят также и заместителей главных специалистов (например, главного инженера, главного бухгалтера), государственных инспекторов.

В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, например сотрудников кадровых служб, юрисконсультов. [2, с. 407]

Другой (наиболее многочисленной) подгруппой служащих являются специалисты – экономисты, социологи, психологи, инженерно-технические работники.

Они заняты созданием  и внедрением в производство новых  знаний (в форме теоретических  и прикладных разработок), а также подготовкой вариантов решения отдельных технических, хозяйственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входят в компетенцию руководителей.

Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ.

Специалисты по должности могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером.

Третью подгруппу  образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Это, например, кассиры, делопроизводители, коменданты.

Основой отнесения  людей к одной из перечисленных  групп (категории) персонала является занимаемая ими должность.

Оптимальная статистическая структура персонала  предполагает соответствие численности работников различных должностных групп существующим объемам работ. [2, с. 408]

В организациях, за исключением очень небольших, объём управленческий работы так велик, что она должна быть разделена. Горизонтальное разделение управленческого труда представляет собой расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений – отделов, цехов, служб. Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется по уровням. Уровни управления определяют путём выделения руководителей низового звена, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена – высшего управленческого персонала.

Управленческая  работа руководителей должна быть скоординирована так, чтобы организация могла добиваться успеха. Поэтому часть руководителей занята координацией работы других руководителей. [1, с. 9]

Такие руководители именуются управляющими персоналом.

Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приёма и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. [4, с. 473]

В каждой фирме  разрабатываются и применяются  различные меры по управлению персоналом, но общие среди них:

•  представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой – содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы;

•   проведение   еженедельно   оперативных   совещаний   на   высшем   уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Менеджеры, в  свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. [4, с. 474]

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации.

Во многих случаях такие службы возглавляются  лицами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На них назначают энергичных людей в возрасте до 40 лет, прогрессивно мыслящих, имеющих широкий взгляд на вещи. Без их участия в организациях не принимается ни одно серьезное решение.

Важнейшим элементом  служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основными функциями являются: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка персонала; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. [2, с. 409]

В составе  кадровой службы должны быть также  сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

Службы персонала  разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда  и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов, налаживают социальное партнерство.

В структуре службы управления персоналом выделяют несколько блоков:

1) блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

2)   блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);

3)   блок  создания условий использование  персонала (охрана труда, организация  медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);

4)   блок  разработки нормативов по персоналу  (производительности, расхода времени, оплаты труда);

5)   подразделения  по разработке и совершенствованию  структуры и системы управления, осуществляющие её анализ, проектирование, управление процессом формирования.

Работа служб  персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого  осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор, оценка персонала; тестирование; планирование ближайших перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, т. е. системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов. [2, с. 410]

Важнейшие принципы руководства персоналом – это ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания.