Современные методы управления персоналом

Система управления, состоящая из иерархии различных  ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства – процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители  среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит составление общего плана работы, объединение людей для работы, руководство работой, согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников, контроль за работой.

В современных  условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом, а не административные; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более  интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические  аспекты управления:

• стабильность служебного положения – главный стимул в работе;
• увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;
• воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности  руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

•    хорошая организация рабочих мест;

•  рациональное планирование и использование производственных площадей;

• систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

•    обеспечение  стабильности занятости;

•  разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

• наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей (повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников);

•  совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. [4, с. 482]

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия (организации) численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (индивидуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования  личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

2.  Обеспечение условий  для наиболее полной мобилизации  потенциала работников предприятия  на достижение стоящих перед  ними задач.

3.  Постоянное и  систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства. [6, с. 10]

Исходя из всего вышеперечисленного, можно  сделать вывод, что при более эффективном использовании потенциала людей, работающих в организации,  происходит наиболее полная отдача их профессиональных знаний и навыков.

Однако профессиональные знания и навыки персонала, как и  организационная культура, не являются чем-то раз и навсегда данным. Задачи организационно-технического развития предприятия предъявляют требования к развитию профессиональных знаний и навыков менеджеров. В свою очередь, уровень квалификации кадров обеспечивает уровень и темпы научно-технического и организационного развития. Это выдвигает проблему непрерывного обучения кадров на одно из приоритетных мест в числе направлений организационного развития предприятия. Требование непрерывности обучения при этом диктуется непрерывностью научно-технического прогресса и процесса организационного развития.

Разумеется, обучение персонала  требует определенных затрат. Однако многочисленные исследования, да и  практика показывают, что эти затраты  многократно окупаются, если подготовка и повышение квалификации кадров ведутся целенаправленно и планомерно. И напротив, там, где делаются попытки улучшить положение предприятия на рынке путем отдельных спорадических мер (в том числе связанных и с большими затратами), не подкрепленных соответствующей подготовкой кадров, там, как правило, несут большие потери от несвоевременности реализации инвестиционного проекта или недостижения ожидаемой эффективности.

Расходы на обучение кадров по сравнению с общими затратами  на научно-техническое и организационное  развитие не столь уж велики. Но они  многократно окупаются, обеспечивая повышение эффективности капиталовложений в научно-технические разработки, освоение новой техники и технологии, организационное совершенствование на предприятии. Подготовленные менеджеры, в свою очередь, несут новые знания работникам предприятия либо посредством организованного обучения, либо (и главным образом) в процессе выполнения своих функций управления персоналом. Таким образом формируется и развивается организационная культура предприятия. [5, с. 182]

Также управляющие  персоналом должны уметь грамотно организовать процесс набора кадров.

Подбор новых  сотрудников на вакантные должности  – задача ответственная и одновременно творческая. Решение её начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. [6, с. 20]

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами – в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Привлечение людей со стороны и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам  такой формы относят: высокие  затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за неизвестности кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества  привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время  внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

1)   целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.;

2) анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности;

4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5)   медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование  с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение. [2, с. 413]

Итак, в первой главе были обоснованы принципы и  методы управления персоналом. Чтобы  выполнить задачи данной курсовой работы, нужно провести сравнительный анализ системы управления персоналом на ФГУП «Охрана», который мы проведём во второй главе.

 

 

 

 

 

2 Анализ системы  управления персоналом на ФГУП  «Охрана»

2.1 Краткая характеристика ФГУП «Охрана»

Федеральное государственное унитарное предприятие «Охрана» Министерства внутренних дел Российской Федерации создано в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 11 февраля 2005 года № 66 «Вопросы по реформирования подразделений вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации» и является правопреемником по договорам, заключенным подразделениями вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации на военизированную, сторожевую охрану и на проектирование, монтаж, обслуживание и ремонт технических средств охраны в соответствии с передаточным балансом. Центральный офис ФГУП «Охрана» находится в городе Москва. Филиалы располагаются на территории всей Российской Федерации. Филиал ФГУП «Охрана» МВД РФ по Алтайскому краю имеет пять зональных отделов, расположенных в г. Барнауле, г. Камень-на-Оби, г. Бийске, г. Рубцовске и в г. Славгороде.  Рубцовский отдел филиала ФГУП «Охрана» Министерства внутренних дел Российской Федерации по Алтайскому краю образован 30 мая 2005 года.

Фактический адрес Рубцовского отдела филиала ФГУП «Охрана»: 685200 Алтайский край, г. Рубцовск, ул. Алтайская, 1. Юридический адрес тот же.

В состав имущества Рубцовского отдела филиала ФГУП «Охрана» входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное в полное хозяйственное ведение имущество, включая дивиденды за счет прибыли, образуют уставной и специальный фонды.