Управление трудовым потенциалом

В профессиональную трудовую деятельность работник вступает с уже сформированным ценностным сознанием: он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет его трансформировать свои ценностные ориентации, «приземлить» их. Так формируется второй – практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, с другой конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обуславливают конкретную мотивацию, которая в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.

Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация является источником трудовой деятельности личности[21].

Современное трудовое сознание может характеризоваться отчуждением труда. Основными причинами такого положения являются следующие:

       труд не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни;

       низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции, высокий травматизм и, как следствие, - низкий уровень заработной платы;

       многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов;

       в условиях ограниченной сферы мотивационного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

       отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности;

       внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда.

Результатом отчуждения труда стала трудовая пассивность. Качественно новое состояние может быть достигнуто только через преодоление кризиса труда. В последние годы появились интересные разработки в области антикризисного управления предприятием, в т.ч. и в сфере управления персоналом[22]. Выход из этого состояния возможен лишь путем усиления мотивации персонала.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы, то есть побуждение к действию. Подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой - системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работника.

Материальная заинтересованность, безусловно, является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако действует он далеко не всегда. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Важно работнику давать самовыражаться в труде, принимать участие в решении задач организации, чтобы у него была возможность роста, чтобы работа была полезна и сама приносила удовольствие.

4. Организационный механизм управления

трудовым потенциалом организации

Достаточно важным является вопрос о значении и объективной необходимости повышения эффективности использования трудового потенциала (рисунок 3).

Основные принципы рационального использования персонала, как отмечает А.Я. Кибанов, заключаются в обеспечении рациональной занятости работников; обеспечении стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечении соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом; периодическом переходе работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающем разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечении максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных элементов, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека[23].

Рис.3. Основные принципы рационального использования персонала

Существует целый ряд причин, по которым эффективное управление трудовым потенциалом может обеспечить компании конкурентное преимущество по сравнению с ее соперниками:

       удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия;

       стабильность компании, которая установила прочные и благоприятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что в сою очередь облегчит компании привлечение дополнительных финансовых средств;

       наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персоналом и руководством компании на всех уровнях, способствует разработке долгосрочных планов и стратегий;

       ресурсы компании следует использовать наиболее эффективным способом (путем привлечения в компанию лучших кадров, использования высочайших профессиональных навыков персонала, наработанных и накопленных в процессе реализации высококачественных программ профессиональной подготовки и т.д.).

       в компании должна превалировать организационная культура, способствующая поддержанию высокого качества;

       изменения должны внедряться с наименьшими сбоями и нарушениями рабочего ритма компании;

       эффективное управление трудовыми ресурсами компании укрепляет и повышает компетенцию компании[24].

Таким образом, для повышения уровня трудового потенциала необходимо решение задачи определения квалификационных, структурных, организационных, материальных условий, средств экономической и другой мотивации кадров, которые создали бы наилучшую обстановку для выполнения их конкретных функций. Если все работники будут поставлены в наилучшие для выполнения их специфических функций условия, то тем самым будет обеспечена база для повышения уровня трудового потенциала.

Основной задачей создания организационного механизма управления трудовым потенциалом является обеспечение эффективного использования совокупного человеческого капитала в соответствии с целями организации и общества.

Организационный механизм должен обеспечивать осуществление следующих процессов кадрового управления:

       определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности организации.

       анализ рынка труда;

       отбор и адаптация персонала;

       планирование карьеры сотрудников организации, их профессионального и административного роста;

       организация обучения и переподготовки кадров;

       обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

       организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп;

       управление производительностью труда;

       разработка систем мотивации эффективной деятельности;

       обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

       организация изобретательской и рационализаторской деятельности;

       участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей;

       разработка и осуществление социальной политики организации;

       профилактика и ликвидация конфликтов.

Содержание каждого из этих процессов зависит от размеров организации, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Внедрение организационного механизма управления трудовым потенциалом должно быть направлено на достижение следующих результатов:

       встраивание управления персоналом в систему менеджмента качества;

       управленческое видение персонала как объекта приоритетных инвестиций;

       расширение границ управления персоналом. В сферу управленческого внимания должны попасть не только штатные сотрудники, но также и бывшие и будущие работники компании;

       обеспечение функциональной взаимосвязи кадровых процессов с другими процессами компании и распределение кадровых функций между всеми менеджерами компании;

       расширение сферы кадрового менеджмента – от стратегического до оперативного и обеспечение взаимосвязи базовых кадровых функций и функций стратегического управления;

       соединение структурно-функционального и процессного управления персоналом;

       внедрение автоматизированных форматов управления включающее: формализацию деятельности и поддержки организационных изменений; учет кадров, кадровый документооборот и делопроизводство; подбор, оценку, вознаграждение, развитие персонала и формирование прогрессивной организационной культуры.

Цель предприятия в области управления трудовым потенциалом достигается на основе следующих принципов:

 основным конкурентным преимуществом предприятия являются его работники;

 предприятие стремится создать единый сплоченный коллектив профессионалов высокого уровня;

 сплоченный коллектив, это нацеленность каждого работника на успех предприятия, который достигается эффективным сотрудничеством и взаимодействием;

 успех предприятия зависит от усилий каждого работника, его профессионализма, активности и инициативности, стремления повышать свой профессиональный уровень;

 предприятие стремится обеспечить максимально благоприятные условия для деятельности каждого работника и достижения наиболее высоких результатов деятельности;

 предприятие заботится о своих работниках;

 предприятие по достоинству вознаграждает труд каждого работника;

 предприятие и его работники растут и развиваются вместе, они неразделимое целое.

5. Программы стратегического управления трудовым потенциалом организации

Одним из элементов организационного механизма управления трудовым потенциалом предприятия является разработка стратегии. Для её реализации предприятие должна осуществить ряд программ.

Программа анализа величины трудового потенциала. Целью реализации данной программы является определение точной величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и компонентов, его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирования численности персонала, разработка программы его реализации. Задачами данной программы являются:

–        оценка уровня профессионального образования работников;

–        оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

–        анализ реализации творческого потенциала работников;

–        анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности.

–        оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;

–        определение оптимальной численности персонала предприятия;

–        оценка текущей эффективности реализации трудового  потенциала предприятия;

Их решение достигается посредством реализации следующих мероприятий:

1. Определение уровня профессионального образования работников:

–        достигается за счет анкетирования и составление общей базы данных предприятия. Включается информация о полученном образовании, его профиле, учебном учреждении, дополнительном образовании, полученном работником. Сведения об образовательных дипломах, сертификатах и свидетельствах, времени получения образования;

–        собранная информация делится на две категории: 1) по профилю деятельности предприятия, либо сопряженным областям знаний; 2) не по профилю текущей деятельности работника. Обновление информации осуществляется раз в полугодие путем заполнения дополнительных анкет каждым работником;

–        о проведении очередного анкетирования работники оповещаются заранее (за два рабочих дня до анкетирования);

–        собранная первичная информация подшивается в личное дело работника и хранится в отделе кадров. Обобщенная информация группируется в сводную таблицу;