Управление трудовым потенциалом

–        определяется количество работников, повысивших свой образовательный уровень по профилю деятельности предприятия.

2. Оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников:

–        осуществляется аналогично оценке уровня образования;

–        работникам, повысившим уровень своей квалификации, выдается единовременная премия в размере 20 % средней заработной платы, определенной по итогам последних трех месяцев работы. 5 % работников, максимально повысившим свой квалификационный уровень за последний отчетный год выдается единовременная премия в размере 50 % средней заработной платы;

–        оценка квалификации специалистов (административно-хозяйственного персонала) осуществляется посредством аттестации. Аттестация проводится ежегодно;

–        порядок проведения аттестации определяется положением об аттестации на предприятии.

3. Анализ реализации творческого потенциала работников. С целью объективности данного анализа, предпочтительной является оценка на основе количественных показателей:

–        по итогам каждого полугодия определяются следующие показатели: количество рационализаторских предложений, полученных от работников, количество усовершенствований, внедренных в процесс работы предприятия и осуществления технологических процессов, количество предложений от работников по улучшению организации труда и управленческих процессов, количество инициированных работниками инновационных проектов;

–        проводится анализ динамики данных показателей по структурным подразделениям предприятия и зависимость показателей от стажа работы;

–        работники, выдвинувшие рационализаторские предложения и инновационные проекты премируются в размере 10 % средней заработной платы, определенной по итогам последних трех отчетных месяцев;

–        проводится анкетирование работников об их самооценке реализации творческого потенциала, реализации творческого потенциала коллектива в целом. Собираются и обобщаются мнения работников относительно мероприятий по обеспечению условий реализации творческого потенциала;

–        мнения опросов обсуждаются на совещаниях управленческого персонала. Решения, принятые по данным вопросам, фиксируются в виде распоряжений;

–        на предприятии проводятся еженедельные творческие конференции», на которых работники высказывают свои идеи и мнения относительно повышения текущей эффективности работы предприятия;

4. Анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности. Данный анализ проводится в двух направлениях: анализ без личностных коммуникаций и анализ психологической совместимости. Анализ проводится путем опроса:

–        анализ эффективности без личностных коммуникаций предполагает оценку интеграции работника в трудовые процессы. Проводится при помощи опроса, анкета которого приведена в Приложении к программе анализа трудового потенциала;

–        анкетирование проводится ежегодно. По результатам анкетирования определяется эффективность деловых и личностных коммуникаций. Данные об эффективности деловых коммуникаций в дальнейшем служат вводной информацией для оптимизации функционирования вспомогательных подсистем управления трудовым потенциалом: оптимизации, организационной структуры предприятия, разработки штатного расписания и должностных инструкций, корректировки стиля управления на предприятии;

–        на основании данной информации определяется необходимость проведения разъяснительных работ на предприятии по пониманию его целей и задач, функций работника, корректируется программа внутреннего обучения персонала;

–        данные о состоянии личностных коммуникаций служат вводной информацией для управления психологическим климатом в коллективе, учитываются при разработке плана психологических тренингов и семинаров, формировании команд и повышению сплоченности коллектива, разработке системы мероприятий по формированию корпоративной культуры. Особенно актуальна данная информация для управления конфликтами и стрессами на предприятии.

5. Оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала и численности работников:

–        определение дополнительной потребности в работниках. Дополнительная потребность обосновывается увеличением трудоемкости по реализации плановых объемов операционной деятельности предприятия. Составление планов базируется на общей стратегии развития предприятия. Соответственно, расчет дополнительной потребности осуществляется ежегодно и утверждается в рамках общей программы стратегического развития;

–        изменение численности основных работников влияет на изменение потребности в управленческом персонале. Если данные   изменения планируются, то в дальнейшем рассматривается необходимость адаптацииорганизационной структуры. Аналогично предыдущему пункту, перечисленные операции осуществляются раз в год;

–        определение оптимальной величины трудового потенциала начинается с формализации полного перечня профессиональных обязанностей для данного рабочего места, предусмотренного в организационной структуре и разработки должностной инструкции для него;

–        структурное наполнение штатного расписания достигается за счет определения требований к. уровню подготовки и компетентности работника на данном рабочем месте (для основных работников, для этого разрабатывается также комплекс количественных показателей, таких как требуемая величина разряда и норма выработки по основным технологическим операциям.

6. Оценка текущей эффективности реализации трудового потенциала предприятия. Данный этап заключается в проведении самооценки работников по вопросам использования их трудового потенциала и основных факторов, определивших данный уровень. Так же целесообразно проверить соответствие данных самооценки результатам аттестации работников.

Следующим документом, формирующим внутреннюю нормативную базу в области управления трудовым потенциалом предприятия, является программа реализации трудового потенциала. Она рассматривает следующий блок вопросов:

–        управление трудовой мотивацией;

–        система оплаты труда;

–        система нематериального стимулирования.

Данная программа основана на следующих принципах компании в отношении стимулирования труда:

–        соответствие законодательству РФ;

–        справедливое вознаграждение работников за результаты их труда;

–        нацеленность на повышение результатов деятельности компании;

–        заботы о благополучии работников и членов их семьи;

–        вознаграждение на основе коллективных результатов работы структурных подразделений компании;

–        одинаковых возможностей всех работников компании в увеличении своего благосостояния;

–        простоте расчетов базовой величины оклада, надбавок, доплат и премий, а также прочих видов вознаграждения за трудовую деятельность;

–        доступности информации о правилах определения размера вознаграждений работников компании.

Данная программа включает в себя системы материального стимулирования и нематериального поощрения работников.

Необходимость многоуровневой структуры системы определяется различием задач, решаемых при помощи каждого из инструментов стимулирования.

Базовая зарплата стимулирует занятость, ответственность работника и достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей труда. Система нематериального стимулирования создает необходимые условия для реализации трудового потенциала, основанные на личностных мотивационных установках.

Система материального стимулирования включает две составные части: базовую заработную плату, определяемую для каждого рабочего места и систему доплат и надбавок по предприятию в целом и систему премирования на основе достигнутых предприятием результатов коммерческой деятельности. Базовый оклад выплачивается работникам при условии полной отработки табельного времени и выполнения требований должностных инструкций. Система доплат и надбавок включает следующие компоненты:

–        доплаты за работу в выходные и праздничные дни в размере, установленном Трудовым кодексом;

–        доплаты за работу в ночное время в размере, установленном Трудовым кодексом;

–        за профессиональное мастерство (выполнение разовой работы повышенной сложности) единовременно, в размере 10 % от величины базового оклада;

–        за выполнение работ различной квалификации, единовременно, в размере, установленном Трудовым кодексом;

–        надбавки за материальную ответственность на складах, в кассах, кладовых, в размере 5 % от базовой величины оклада;

–        денежная компенсация за неиспользованный отпуск, в размере, установленном Трудовым кодексом.

Система льгот, предоставляемая работнику, включает:

–        ежегодный отпуск 36 дней;

–        оплачиваемые больничные листы, в соответствии с российским законодательством;

–        единовременные пособия, оплата декретного отпуска и отпуска по уходу за детьми, в соответствии с российским законодательством;

–        оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами.

              Система премирования является основным инструментом повышения эффективности реализации трудового потенциала и нацелена на увеличение коллективных результатов труда. Она представляет собой порядок определения премий по итогам работы предприятия за отчетный период (месяц). При этом порядок расчета дифференцируется по группам работников (в зависимости от степени влияния их труда на итоговые показатели коммерческой деятельности предприятия). Таким образом, система премирования подразделяется на систему премирования основных сотрудников, вспомогательных рабочих и обслуживающих работников.

Помимо премирования по результатам труда (первого уровня премиальной системы), существует также премирование за индивидуальные достижения (второй уровень премиальной системы), единое для всего коллектива.

Система нематериального стимулирования. Целью ее формирования является обеспечение благоприятных условий реализации трудового потенциала предприятия. Данная система включает как нематериальное поощрение работников, так и материальное не денежное вознаграждение работников.

Элементами системы нематериального стимулирования, применяемой ко всем работникам предприятия являются: медицинская страховка; ежегодные поздравления и подарки каждому сотруднику ко дню
рождения; проведение корпоративных мероприятий, посвященных праздникам; проведение спортивных, культурных, туристических мероприятий;

              Элементами системы,  распространяемыми  на определенную  группу работников, являются: предоставление спецодежды на рабочих местах; обеспечение питания при осуществлении выездных работ.

              Элементами индивидуального поощрения являются: единовременная   социальная помощь компании работнику при неблагоприятных личных и семейных обстоятельствах; подарок работнику в связи со значительными событиями в личной и семейной жизни; поручительство при получении кредитов работником, проработавшем в компании более 3-х лет, по ходатайству непосредственного руководителя; официальное объявление благодарности работнику на общем собрании коллектива; официальное награждение памятными подарками работника на общем собрании коллектива за его вклад в развитие компании; формирование корпоративной доски почета.

Обеспечительными документами программы реализации трудового потенциала являются должностная инструкция для каждого рабочего места, требования к кандидату, занимающему данную должность, порядок определения базовой величины оклада и положение о премировании. Также в комплекс обеспечительной документации входят стандарт рабочего поведения, положение об аттестации работников. Данный пакет документов выдается каждому сотруднику.

Последней составной частью общей стратегии управления трудовым потенциалом компании является программа его развития. Она охватывает широкий круг вопросов, таких как:

–        организация технического и экономического обучения персонала;

–        повышение квалификации сотрудников предприятия;

–        формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные
должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

–        планирование деловой карьеры работников предприятия;

–        проведение спортивных и профилактических мероприятий;

–        анализ групповых и личностных взаимоотношений;

–        проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, организации коммуникативных каналов между ними, формированию команд и повышению сплоченности;

–        разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма.

Целью данной программы является обеспечение постоянного развития трудового потенциала в соответствии с потребностями компании.

Этапы реализации программы:

1. Определение потребности в образовании персонала

–        анализ аттестации персонала, собранных в процессе реализации Программа анализа величины трудового потенциала;