Конфликтные ситуации

 

 

2.3. Конфликт в организации.  Стратегия разрешения конфликта.

Современный человек постоянно  оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой  конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также  советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном  взаимодействии.

Существует два способа  овладения накопленным теорией  и практикой опытом.

Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие  в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет  упражнение, тем совершеннее и  прочнее будут его навыки, тем  увереннее он будет чувствовать  себя в самых непредвиденных конфликтных  инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для  ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к  потере навыков.

Другой способ основан  на том, чтобы найти свой путь поведения  в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной  тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык  не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек  попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.

Чаще всего интерес  к проблеме управлений конфликтом возникает  применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению исследователей, управленческая деятельность включает конфликт по определению, как в функциональном, так и  в дисфункциональном значении этого  понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление  рассогласований в процессе решения  производственных задач, а стиль  управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения  в возникающих при этом конфликтных  ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной  стороны, он вовлечен в дисфункциональные  конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации  фактор неопределенности. Действует  гораздо в большей степени, чем  в иных подсистемах общественной жизни.

Сложность управления организационным  конфликтом в том, что на том или  ином этапе развития организации  важнейшей задачей руководства  может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта. Отсутствие конфликта порождает  самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для  «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время  не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко  «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных  симптомов.

Точно так же реагируют  и социальные системы. Чем система  централизованное, организованнее, тем  чувствительнее она оказывается  к потрясениям. Производственные конфликты  не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал  на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся  годами совместимость.

Как правило, каждое подразделение  организации создается с какой-то целью. Эти цели часто оказываются  противоположными, конкурирующими, возникает  объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко  называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений  в организационной структуре. Исследователи  отмечают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству более  объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей  состоятельности, разрабатывают новые  технологии. Другими словами, позиционный  конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому  на практике он нередко специально предусматривается в целевой  структуре организации. Патология  позиционных конфликтов возникает  тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в  межличностное напряжение и межличностный  конфликт.

Слишком много гармонии в  организации, считает американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает фальшью.  Руководитель должен настаивать на важности в управлении организациями  такого  фактора,   который   охарактеризован как «созидательная конфронтация». Расхождение во взглядах менеджеров важно для самой организации. Окружение себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководителей.

Здесь важны не столько  формы производственных действий, сколько  их тактические (функциональные или  дисфункциональные) последствия и  стратегический (обострение или сглаживание  будущих конфликтов) результат. Поэтому  само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая  дисфункциональными отношения одного уровня, оно .способно придать функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый инициированный конфликт первого порядка действительно  обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфликты  третьего, четвертого и пятого порядков.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того фактора, что оптимизация  конфликта лишь в научных дискуссиях рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни она  производится, как правило, в интересах  конкретного социального субъекта. Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным  управлением, управлением, имеющим  в основе инициирование одного конфликта  в целях редукции другого. Другими  словами, несколько маленьких конфликтов могут в значительной степени  нейтрализовать один большой.

Чтобы избежать ненужных конфликтных  ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему  управленческих отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено  не более трех—четырех подразделений, а низовые организации насчитывают  не более семи—восьми человек. Тогда  основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно  подчиняться только  стоящему  на ступень выше и непосредственно  руководить только стоящим на ступень  ниже.

Какие действия должен предпринять  руководитель, если конфликт в организации  очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной  причины столкновения. Причина может  быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для  достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы  интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном  компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров»  найти вариант, частично удовлетворяющий  обе стороны без победителей  и побежденных.

Западные конфликтологи  рекомендуют для эффективного управления конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта (см. образец).

Карта конфликта

Проблема  в общих чертах (распределение нагрузки, общение, взаимоотношения и т.д.)
Главные участники  конфликта	Потребности	Опасения
Отдельные лица
Команды
Отделы
Группы
и  т.д.

 

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при  невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с  участниками конфликта, насколько  обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта  возникло опасение по поводу чего-то, что  при составлении карты кажется  маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно  надо внести в карту, признать его  наличие. Преимущество метода картографии  состоит в том, что имеется  возможность высказывания в процессе составления карты и отражения  иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что  им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче  сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они  нуждаются в уважении.

В результате составления  карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и  опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся  ситуации.

Следует подчеркнуть еще  раз важность точного определения  проблемы конфликта и того, насколько  она затрагивает интересы каждого  участника противостояния. Чтобы  эффективно управлять развитием  конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта  таким, каков он есть на самом деле.

Недооценка конфликта  может привести к тому, что его  анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа  предложения окажутся малопригодными, но вредна не только недооценка, но и  переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно  необходимо. Переоценка конкретного  конфликта или перестраховка  в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению  конфликта там, где его в действительности нет.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую  занимает руководитель, от его собственных  интересов, а также от того, к каким  средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его  распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся  конфликту.

 

 

2. Заключение.

 

В ходе проведения данной курсовой работы были достигнуты поставленные цели и задачи, а именно: основной целью работы является изучение стратегий поведения и способов разрешения конфликтных ситуаций.

оформить представления  о видах конфликтов; дать определение конфликту;

изучить историю и структуру конфликтов; охарактеризовать причины и этапы происхождения конфликтов; оформить работу, в соответствии со стандартами оформления курсовых работ. Рассмотрена основная цель работы: основной целью работы является изучение стратегий поведения и способов разрешения конфликтных ситуаций.

В результате сделан вывод, о том, что конфликт – является сложным социальным явлением и процессом, исследованием и разрешением  которого занимаются многие науки. Выведена приблизительная классификация  конфликтов по их субъектам: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, международные.

Рассмотрены причины, объекты  и функции. Главной причиной всегда выступает столкновение потребностей. Потребности конфликта стремятся  к его объекту – дефицитной ценности. И все вместе приводит к негативным и позитивным функциям конфликтов.

Таким образом, умение вовремя  остановить конфликт, умение вовремя  перевести его в нужное направление, может помочь избежать деструктивных  последствий конфликта или кризиса,  извлечь из него максимум пользы. Жить  и работать вместе - непросто, и этому  нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения.

 

 

Литература.

1. Козырев Г. И. Конфликты в органицации: Классификация, причины, последствия, предупреждения, разрешение // Соц.- гуманит. Знания. – 2001. - № 2.

2. Крысько В.Г. Словарь-справочник по социальной психологии. — СПб., 2003

3. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /под ред. проф. В. Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

4. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. / В.А. Розанова – М.: «Экзамен», 2003. – 192 с.;

5. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Конфликтология» : учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 312 с.

6. Богатырева Н.  «Конфликтогены или как вести себя в конфликте» / Н. Богатырева// Управление персоналом – 2008 №20 – с 77-81.